在全面建设小康社会中实现富民兴社

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1、在全面建设小康社会中实现富民兴社——遵义市供销社系统改革与发展的情况汇报市供销社系统在上级社和各级党政的领导下，几年来始终坚持以产权制度改革为核心；以三转（企业转变体制、职工转变身份、联社转变职能）为主要内容；以搞好为农服务、加快发展为第一要务；以扭亏增盈、提高效益为重点，深入推进四项改造（以参与农业产业化经营改造基层社，以产权多元化改造社有企业，以转变职能开放办社改造联合社，以现代流通方式改造传统经营网络）。市社采取深入基层实行面对面领导，加强协调改善环境，重点督查及时调度，严格考核兑现奖惩等措施。经过五年多来的艰苦努力，实现了从求生存到谋发展的转变

2、，取得了改革深入推进、环境明显改变、发展速度加快、服务实力增强、效益逐步提高、职工收入增加、保持基本稳定的成效。可以说全系统新的运行机制已基本建立，抵御市场风险的能力大大增强。由1998年以前连续8年全省第一亏损大户成为连续5年的第一减亏、盈利大户。1999年至2003年连续五年获全省供销社系统综合考评一等奖、市级“11文明单位”；2003年获国家人事部、中华全国供销合作总社授予“全国先进集体”称号。一、基本情况全系统1998年底共186个独立核算单位，在册职工13588人（其中：离退休职工3828人）。由于改革滞后、体制不顺、机制不活、包袱沉重、管理

3、僵化，不适应市场经济的发展，为农服务不到位，从1991年起连续8年发生巨额亏损。到1998年底，累计亏损3.03亿元（其中1998年亏损高达7080万元）。资产总计6.29亿元，而负债高达7.17亿元，资产负债率113.99%，加上社员股金4820万元无力清退，已出现挤兑苗头，队伍不稳定（70%以上的职工下岗，其中近50%无生活费），发生了严重的生存危机。二、推进改革，实现从求生存到谋发展的转变供销社的改革首先是解决生存的问题。1999年初全社上下开展了一场“供销社何去何从”的大讨论，统一认识到“供销社不消灭亏损，亏损就会消灭供销社”，确定了“强力推进

4、改革，大力减员增效，三年整体扭亏”的工作目标，把扭亏增盈作为当时重中之重的一把手工程，层层建立责任制，月月检查、季季调度，减员增效取得明显效果，当年比上年减亏52%。2000年比1999年减亏78%，到2001年911月汇总盈利，结束了连续十年巨额亏损的历史。与1998年比，三年减亏1.78亿元。在有效遏制亏损的同时，全系统又开展了一场“改不改、改什么、怎么改”的大讨论，一致认为“供销社企业的出路在改革，改革的核心是产权，改革的措施是因企制宜、强力推进”。从2000年起，通过深入调研，按照总社“三代会”精神，制定了以产权制度改革为核心、以“三转”为主要

5、内容的改革措施，市政府及时批转了我们的改革方案，下发了遵府发[2001]17号文件，层层建立领导小组抓实施。同时，我们从企业转变体制、职工转变身份、联社转变职能、改革成本组织、社有资产管理、债务清偿等各个方面制定了一系列的配套措施（汇集了一本280页的文件汇编）。坚持实事求是，分类推进改革。一是对长期亏损、资不抵债、扭亏无望、发展无路企业，在妥善安置职工的基础上关闭解体。二是对竞争性企业，职工全员转变身份、重组发展。三是对骨干优势企业通过股份合作制改造，扶强做大，重点办好为农服务的龙头企业。到2003年底，我们在多数企业资产被债权单位起诉、法院查封等十

6、分艰难的情况下，组织了改革成本2.6亿多元（其中：清退社员股金4400多万元，补交社保统筹金近5000万元，使95%以上的职工进入社保或医保，清偿债务4000多万元，职工转变身份补偿金1.311亿多元），使离退休职工98%以上进入社保，安置、分流职工9148人（占93.73%），在职职工从9760人减至612人（包括内退200多人）。五年来，企业改制面100%。其中：关闭解体企业91户（占企业总数的52.9%），剥离重组19户，新建股份合作制企业12户，独立核算单位从186个减至126个（企业122个），多数社有企业开始步入发展轨道。三、改革成效1、改

7、革深入推进。企业改革的核心是产权多元化，通过对社有企业的股份合作制改造，现有企业新的体制已基本建立，现代企业制度已开始建立，激活了企业经营机制。社直企业以市（地区）农资日杂公司为例，剥离农资经营业务，新建了“遵义义农农资有限责任公司”，以净资产设置股本808万元，职工以现金入股置换社有资产49%，经营管理层（经理、副经理）入股占总股本的13%，占职工股本的26.5%。从业人员减少50%，效益提高了数十倍。基层社以余庆为例，改制后的余庆县基层供销社都有生产示范基地、有专业合作社、有农贸市场，社社盈利。2、环境明显改变。供销社深知“有为才能有位，有位更要有

8、为”11。遵义市供销社系统一度几乎在人们的印象中消失，通过一系列的改革，逐步变为了党委、政府抓