选择合适的绩效衡量指标体系

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1、选择合适的绩效衡量指标体系邱晓昀美世北京2004年12月24日主要内容为什么需要绩效管理——重新的思考什么是绩效管理——简单的回顾如何建立绩效管理体系——美世的观点几种典型的绩效管理体系构建方案以平衡计分卡为基础的绩效管理体系以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系为什么需要绩效管理——重新的思考企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音“评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行”企业可能碰到

2、的典型问题——我们听到的声音“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪”企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音“过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”现行的绩效管理系统是否有效运转？来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没能充分参与绩效标准的选

3、择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：MercerHumanResourceConsulting,2002PMSurvey(USpractices)什么是绩效管理——简单的回顾3P模型中的为绩效付薪绩效管理和为绩效付薪薪酬Compensation目标设定ObjectiveSetting绩效审核PerformanceReview岗位澄清RoleClarification岗位评估PositionEvaluation员工发展PersonDevelopment绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估

4、、提升和激励的流程：公司部门（事业部、部门或团队）个人绩效管理通常被作为一种工具用以:在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策帮助员工个人发展，并提升其绩效水平什么是绩效管理？从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系...绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目

5、标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与目标性透明性平衡性创造价值整合的绩效管理体系高绩效组织愿景使命核心价值观战略考虑的要点：来自于各方要

6、素的综合考虑愿景使命核心价值观创造价值-为个人、团队、组织和客户平衡性目标性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果绩效奖金（短期激励）长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程基本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系系统组成+高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不

7、能容许的持续的沟通和培训绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本连续的项目使用技术减少行政工作流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容Commitment高度参与Alignment与战略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement持续改善绩效管理的关键成功要素建立在平衡

8、计分卡基础上的绩效管理体系传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括:税后净利润投资回报率绩效管理模式的变革双记账法管理会计平衡计分卡BSC15世纪19世纪20世纪末战略运作提高运作竞争优势行业比较股东价值流程再造胜任力/能力6Sigma客户满意财务平衡计分卡（BalancedScorecard-BSC）的产生背景平衡计分卡是由哈佛商