集团总部考核方案

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1、中国XXX(集团)公司总部考核方案集团总部组织机构调整后，管理趋于扁平化，并即将步入高效运转的快车道，为更好的管理员工绩效，人力资源处及时对考核办法进行重新设计，建立“契约式关键绩效指标管理卡”制度，具体操作方案如下：一、考核层级划分表考评人被考评人SWLY、SY、RX、YY、DYLYSY、RX、YY、DY、GF、ZC、JB、JS、HDYYLH、CLRXWY、CYSYLJ、LP、FJ、GQDYLB、WL、JWGFXJ、HH、RXZCYH、CM、PJJBWJ、CSHYYL（说明：SY、RX、YY、DY接受综合办公室主任和董事长的双重考核，权重分别为40％和60％，L

2、Y、SY、RX、YY、DY还需做自评，自评结果不计入个人绩效综合分，激光世界员工暂实行定额工资）二、考核维度引入当前较流行的绩效管理理论，根据80/20原则，将决定和影响员工关键绩效的因素加以提炼，通过与员工及其主管的共同参与，达成考核指标契约，它主要包含以下两项内容：1．业绩指标。业绩指标体现岗位的核心价值和工作目标，既反映组织要求，又引导员工的工作方向，它主要是以业绩为导向对员工的核心工作进行定位。2．行为标准。好的业绩需要进行过程管理来支撑，行为指标是影响业绩的重要因素，与员工实现业绩目标相关联的意识形态及工作行为是它的外在表现形式，它主要是从工作行为上对员

3、工进行引导。三、考评方法1．KPI与KBIKPI（keyperformanceindicator）即关键业绩指标，它不是涉及员工工作的所有层面，而是岗位工作中最关键、最核心的部分。KBI（keybehaviorindicator）即关键行为指标，工作行为可以体现在诸多方面，一项目标的实现，可能需要很多具有推动作用的行为来支撑，在这里，我们关注的是那些最能影响业绩的核心工作行为。2．垂直考核与自我评价相互为用。32为增强考核方案的可操作性，促进月度考核工作及时高效完成，确立自上而下垂直考核机制。上下级互动评估将不以月为单位组织实施，具体方案，人力资源处另行制定政策；

4、另一方面，吸收原考核体系的优点，沿袭中层干部对当月个人绩效的自评机制，自评结果交董事长参阅，不直接纳入个人综合分。3．引入“关键事件记录法”。考核要有据可依、有证可查才能体现客观公正，对员工关键事情的及时记录和评价有助于有针对性的减少或杜绝员工的无效行为。四、考核实施流程1、人力资源处将考核草案交由各员工本人及其主管，并就考核指标与员工及主管沟通，共同修改，最终达成关键业绩指标和行为指标。2、员工关键绩效管理卡经签字确认后，由人力资源处组织装订胶印，分发至各考评人，卡片平时不按月发放，用完到人力资源处领取。3、考评人每月3号前将卡填写完后交人力资源处，另各处每月工

5、作报表（计划及总结）交人力资源处备案一份。4、考核跟进由人力资源处统一组织，人力资源处受理考核实施过程中的申诉，接纳员工意见，负责修改完善考核体系，并有权对不公正考评行为予以纠正和进行必要的扣分处罚。5、人力资源处将有针对性的对考核结果进行适时反馈。6、绩效管理卡进入员工内部档案，作为员工业绩与发展的证明材料，并将与员工职业发展、奖金等挂钩。五、考核结果与绩效薪酬的链接1．普通员工及业务主管个人绩效综合分由直接上级考评，中层干部接受双重考评，并按相应评分及权重计算个人综合分（参见考核层级划分表）2．个人综合分与绩效工资直接挂钩，具体计算方法为：实际绩效工资＝绩效工

6、资基数×个人综合分×盈利系数，盈利系数核定维持原原考核办法不变。本办法自年5月1日开始试行。中国XXX(集团)公司年月日32契约式关键绩效指标管理卡岗位名称：综合办人力资源主管编号：ZB01操作要点：1．等级：每项指标分为四个等级（A达到期望值B达不到期望值C距期望值较远D距期望值甚远），达到A等不扣分，B等每项扣分范围为1－2分，C等每项扣分范围为3－5分，D等每项扣分范围为6－该项满分，最高分值不足6分的，该项得分为0分。2．关键事件：此栏是为方便考评人记录被考评人日常工作行为及工作业绩，并以此作为考核的量化依据而设置的，也是考核反馈的原始来源。3．工作期望及

7、要求：此栏为可以填写考评人本人的个人期望及要求，也可以填写对被考评人绩效提升的要求或改进的建议及指导意见。4．指标约定：各项考核指标由各主管及员工在人力资源处门组织下共同制定，经反馈确认后，形成工作契约，作为每月绩效考核的依据，员工工作内容和工作目标调整、岗位异动，应及时通知人力资源处门对相应指标作出调整。5．确认：员工及主管承诺对考核指标及相应标准已达成共识，知悉、认同、接受考核要求及方法，请在此处签名。员工签名：主管签名：纬度绩效管理指标（KBI+KPI）满分值等级得分业绩模块（60％）人才引进能满足岗位需求25绩效管理制度合理性及执行度15薪酬管理及时、准确

8、，原则性及