我所理解的IBM内部控制

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1、我有一位朋友，几年前，在IBM控股的工厂担任财务经理一职，有机会学习和实践了IBM非常严格的内部控制体系。。。出于学术研究的需要，经过他的介绍和我们长达3年的交流和讨论。。。我对传说中非常神秘和完备的IBM内部控制体系有了一些初步的了解。。。多年来，出于我们共同的社会责任感和职业经验的考虑，我们从管理实践的层面，一直在研究和思考一个课题，中国企业在内部控制方面到底应该向国外企业学习一些什么东西？怎样才能把国外企业的先进内部控制体系应用于管理实践？因为职业道德的约束和保护IBM商业秘密的考虑，我们一直没有把这一课题在合理范围内很好的表达出来。。。经过几年的思考和整理，在咨询相关法律人士和

2、业界人士的基础上，从财务管理的实践出发，整理了本文，希望对国内企业，特别是对那些真正需要建立内部控制流程的企业有所帮助。本文不存在任何的商业目的，只是为提升广大财务经理人的管理实践和业务技能，用于财务经理人论坛（www.ecfo.com.cn）的公益项目，本文的一切权利属于www.ecfo.com.cn所有，禁止将本文用于任何的商业目的。人们通常认为影响企业内部控制的因素主要有：业务流程、管理系统、执行者（人）；在当今世界中，各种管理顾问公司林立，不同企业，甚至竞争对手要获取和COPY对方的业务流程不再是困难的事情，有许多互为竞争的公司所采用的业务流程都是标准的程序体系，所采用的ERP

3、管理系统也相同或类似，目前人员的流动性很大，许多高层和关键岗位的人员在行业内的流动很频繁。。。在实际工作中，在行业内众多企业所采用的业务流程、管理系统都相同或相似，所雇佣的管理人员、技术人员和普通员工都不存在太大的差异，但不同企业的内部控制的管理水平和取得的控制效果却各不相同，能在内部控制方面做得很好，为企业在竞争中取胜提供好的内部控制保障体系的公司就那么几家，那么到底是什么因素决定内部控制管理流程的成败和内部控制的有效呢？为什么国外企业有非常完备的控制体系和控制流程，并被严格执行，而国内有些企业，还停留在讨论需要还是不需要流程，需要还是不需要内部控制的初级阶段？对比国内企业的教训与众

4、多跨国公司的成功，许多人很沮丧；许多的人失去信心；有人在找文化上的原因；。。。。。。2000年，在北京建立新的工厂，从技术标准、设备配置，生产工艺，产品类型，管理方式，后勤服务，质量体系，业务流程，管理团队都从深圳工厂COPY，但在实际运做过程中总存在各种各样的问题，北京工厂的运作就是不如深圳工厂，在内部的经理办公会上，经常听到来自IBM美国的GM在质问LogisticMnager、MFGManager、QAManager，whywe(Beijing/Shenzhen)havesameprocess,butcan’tachievesameresult；各部门经理也经常在讨论，我们采用的

5、流程和标准都是相同的，为什么深圳工厂可以生产高质量的产品，能够达到设计的产能要求，但北京工厂却不行。。。经过几周的观察和分析后发现，尽管在北京工厂采用与深圳工厂相同的业务程序，但会发现北京工厂的员工经常不按程序操作。。。如果有程序而不按程序操作同没有程序没有本质上差别。。。这说明培训和文化认同很重要，过程控制很重要。。。内部控制的基础和核心就是要建立机制，确保流程的建立并被得到严格的遵守。。。一、控制的类型到底应该建立那些类型的控制措施和控制体系呢，哪些类型的控制才是有效的呢？在具体的操作过程中发现“责任感”/“负责任”的企业文化是建立内部控制的基础，因此公司选择了以下几类的控制项目作

6、为构建公司内部控制体系的基础。Processownership流程负责制Processdocumentation流程的文件化Separationofduties职责划分Accountingcontrols-reconciliationsandanalysis会计控制Systemcontrols系统控制Approvalsofbusinesstransactions过程控制和业务审批Workplacesecurity工作处所的安全BusinessConductGuidelines业务行为准则Risk-acceptanceprocess风险接受1，建立流程负责制，明确每个业务流程Busine

7、ssProcess的ownership是企业实行成功的内部控制的起点和基础，连谁该对这个业务流程负责都未搞清楚，根本不可能谈得上所谓的控制，控制的根基就是要建立明确的业务目标，责任的落实和分解，对风险的科学态度；2，Documentation这个词，有时不好翻译，我认为，在这里，要把Processdocumentation化，就是我们常说的把业务流程整理成正式的文件形式，要严肃对待，出了问题，可以翻档案，原来就白纸黑字写好了该怎么办，提醒人们在