《海底捞的人力资源管理体系》

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1、海底捞的人力资源管理体系1.扁平化的管理架构2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长

2、和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300家餐厅。2.把权力下放到最接近客户的员工在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么

3、控制成本？张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应权力的。只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话

4、，这是很不划算的。比如餐厅要有小金库，店长才能奖励员工，才能快速处理突发事故。如果都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件不知道会演变成什么后果。3.人才培养海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职，一旦晋升为店长就有机会享有

5、门店业绩提成。新店长的培养采用师徒制由店长推荐至少从事10个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。4.员工的培养员工的培养也

6、采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。5.员工的考核与激励关于考核，在2017年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…然后就闹笑话了：来一个客人就送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，

7、不用加了；不行，必须给你加上。最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！曾经，海底捞虽不考核利润但考核翻台率，因为翻台率高就意味着赚钱多呀。结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工

8、，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。6.对门店的考核海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客