管理咨询师常用分析工具

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1、目录分析工具的作用咨询师分析方法常用的分析模型制订战略的思路分析工具的作用机密管理咨询是科学+艺术分析工具和方法的作用艺术直觉思维--感知力与洞察力内心世界的指导--互动通过体验来探索--经验关注关系，凭借情感--共识和心理默契个人表现与创造--难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力科学理性思维--事实与数据外部世界的指导--工具和方法运用理论来探索--假设与模型关注边界与规则--理性协同结构化与模板--可复制分析工具和模型的分类机密模型是为思

2、考提供辅助工具,关键是系统思考。模型分类以矩阵为基础的模型以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。设计特征变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等优点：一图诉千言以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等以问题/主题型为基础的模型确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关

3、公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。分析工具模型的使用“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果。我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程机密分析工具必须以对应的信息资料为基础机密资料收集计划：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做

4、的分析4、需要支持的数据和资料明确目的,从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性）2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况4、竞争者

5、信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规目录分析工具的作用咨询师分析方法常用的分析模型制订战略的思路头脑风暴法机密原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，

6、主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法基准法机密结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施分析问题的工具——问题树机密核心问题

7、根本问题（如：“本末倒置”）求证论证二级问题三级问题点末端问题问题树分析法机密问题不同，决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董事会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战略目标修订目标制定规划问题树分析法(续)机密实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合长期素质技能观念流出不良人员招进优秀人员人员规章制度培训战略分析问题的工具——鱼骨图东京大学：伊什卡瓦创建机密市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少

8、品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台分析问题的工具——关键路径法举例机密13789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经