精品资料-西南证券的人力资源战略-麦肯锡

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1、西南证券SOUTHWESTSECURITIES西南证券的人力资源战略——2002年的打算人力资源部西南证券的三步发展战略国际化实现资本运营的股份化国际化，成为全完成公司股份制改国一流、国际上规范化造和上市工作，与有影响的证券公境外券商结成联司规范公司的管理盟，设立合资证券机制和工作流公司，实现综合实程，确立全国性、力进入全国前5名综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名长期（2005以后）中期（2003－2005）短期（2001－2002）西南证券有限责任公司Source:SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.2人力资源管理的转变历程事务分析知识与战略20

2、00知识管理知识递送人力资源战略管理1990以目标管理为导向的业绩管理1980为其他部门服务交易处理1960传统的人事档案管理(数据存储）西南证券有限责任公司3SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.目录2002年公司人力资源管理的基本原则KPI推进工作及考核流程2002年人力资源管理活动•人员配置•人员发展•薪酬•福利及劳动关系2002年人力资源管理的信息化建设2002年的工作计划西南证券有限责任公司4SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距業績理念强度五個基本要素•五个基本要素都

3、不够强，尤其是目与世界级公司的差距标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距使命/抱負大•2个管理杠杆方面–主要以财务管控中作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平小目標可供選擇的控制协调與激勵「槓桿」西南证券組織結構「業績理念」卓越指纹（3）良好業績反饋（2）+普通（1）業績獎懲管理人力資源計財務管控與營運管控與價值觀與信獎勵機會劃/流程計劃/流程計劃/流程念控制协调槓桿激勵槓桿西南证券有限责任公司5SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.差距具体表现在以下方面长处欠缺的地方关键启示•公司上下对使命有•目标设定的方法不够有效•尽速明确业绩目五个基本要素

4、一定的认知•缺乏完善的业绩反馈机制标订定机制和关•经理人员对需自负•“优存劣汰”的奖惩管理不足键业绩指标制度盈亏的角色认知相•未能有效区隔并突出高绩效员•加强组织上下沟当明确工的奖励和升迁通的有效管道•组织内部上下沟通的有效途径•强化业绩考核和奖惩手段不足•倾向控制财务业绩•缺乏人才保留/培养的计划和措•加强人才培养管控制协调杠杆指标施理•财务指标的控制尚不够细致•检验财务指标的•缺乏明确的关键业绩指标以反适切性映真实情况变化并探讨问题根•细化营运管控手段和指标源•以薪酬奖励为主要•需加强员工的事业发展机会规划•建立有效的薪酬激励杠杆激励杠杆与沟通奖励和员工事业•需强化企业家精神并

5、提供升迁管发展机制道给优异员工•建立基本的公司•缺乏一套简单、明了，强调个人价值体系和信念职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制西南证券有限责任公司6SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心选择•充分发挥个人的才干和积极性•明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人•公平的业绩管理，透明的考核机制•为员工个人发展提供空间•公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核•个人薪酬与公司整体业绩挂钩•加强公司内各层次员工间的交流•鼓励员工积极参与到KPI管理活动中优点•明确的个人业绩目标•有助于建立

6、良性的内部人才流动机制•充分发挥人的职能、才干和积极性•保证公司经营目标层层分解得以实现•通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡缺点和局限性•可能会忽略对员工潜能的评估和激励•可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持西南证券有限责任公司7SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力兴闽长联华大天国北中申平西业发江合夏鹏同通京信银安南证证证证证证证证证证万证证券券券券券券券券券券国券券111035岁以上16181815192216142225281323253630-35岁273021212826192

7、9275034423625-30岁46373543395754343322261820212125岁以下1313101213130792723856305311613301876903802135230487201048总人数（人）资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7西南证券有限责任公司8SOUTHWESTSECURITIESCO.,LTD.西南证券员工队伍的学历结构有待提高联中兴长平大西国华北闽天申合信业江安鹏南通夏京发同银证证证证证证证证证证证证万券券券券券券