内部控制与风险评估

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1、第八章内部控制第一节内部控制概述第二节评估重大错报风险对认定层而言，控制测试也是为了解决重大错报风险评估，来间接影响检查风险和实质性测试。ERM企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定即企业各个部门和各项经营活动，用于确认可能影响企业的潜在事项，并在风险偏好范围内管理风险，对企业的目标实现提供合理保证。内部控制的概念概念：（1211号第46条）内部控制是为了合理保证财务报告的可靠性，经营的效率和效果以及对法律、法规的遵循，由公司治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策和程序

2、。小型超市内控目标不允许赊销购入的产品必须符合一定的质量要求；（经营效率、效果）资产应得以保全包括货物和现金；（资产安全完整—经营效率、效果）有关交易的记录完整；（财务数据可靠）清楚每一天的大致销量，使采购有一个合理的基础；（经营效率）重大采购必须经过老板同意雇员聘用：有一定文化素质，品行端正。雇员分工：记录与采购、销售相分离业务管理：采购：针对所在社区的人群消费特征、交通情况，购进新鲜的食品、罐装食物和家用物品，由老板亲自采购；销售：未经允许不能将货物拆封、带离，专人巡视货物移动、拆封会计系统：存放着零星的来自供货

3、方的发票；计算机记录购进货物及销售货物。可以按日和按月提供关于购货、支出及销货。第二节、内部控制要素（一）控制环境；（二）风险评估过程；（三）信息系统与沟通；（四）控制活动；（五）对控制的监督。（一）控制环境控制环境包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和措施。控制环境对重大错报风险的评估具有广泛影响。控制环境本身并不能防止或发现并纠正各各层次的重大错报。控制环境包括：管理层是否正直与管理当局的价值观工作委派（如采购员能否辨别货物质量）审计委员会管理哲学与经营方式（如是否冒险）组织

4、结构（如是否有分支机构）人力资源政策与程序（如绩效考评）授权与分配责任的方法（如重要部门对总裁直接负责）世界通信两大传奇人物本纳得.埃伯斯世通首席执行官美国电信业的传奇人物主持65项收购兼并司考特D.苏利文世通首席财务官收购兼并的财务军师为操控利润而进行会计造假，将世界通信推向万劫不复的深渊。美国世通公司的内部治理“管理型”公司：董事会远离公司战略和政策的制定；董事会一般不对管理曾提出质疑，除非他们缺乏明显的理性或取得经营失败的证据；董事会与管理层矛盾协调极端，或者集体辞职或者撤换首席执行官。被动宽容的董事会，过于强

5、势的管理层，公司制衡被破坏。媒际通讯并购案一天做出60亿美元的并购决策；资产估价31~35亿美元；先斩后奏的协议修订；1）少数股东诉讼；2）电信资产大幅缩水（亏本买卖昭然若揭）；首席律师、外部顾问劝阻；先前协议，后全票通过决策（违背公司章程）；结果：消耗资金的黑洞事件原因探究埃伯斯意气用事；董事会不作为；下属的专业委员会实际为管理层操纵；分散的空间距离微妙地影响部门之间的合作与协调合并带来的小团体分割；信息和意见：下级无权质疑上级，不鼓励跨部门的交流和越级请示。内部审计管理层审计委员会教训！！！意识形态决定上层建筑，

6、企业文化先于治理机制；领袖的悲哀：组织理性与人的感性存在冲突；不能独立思考，只能盲从；并购企业的沟通问题；信息不通，导致低能。去问问开化的大地，去问问奔腾的河流。造假手法(一)滥用准备金科目，利用前年度计提的各类准备如递延税收、坏帐准备、预提费用，冲销线路成本，夸大对外报告的利润。该类造假金额高达16.35亿美元世通第一类造假示意性会计分录会计分录2000年3季度（百万）2000年4季度2001年3季度借:各种准备金科目贷:线路成本828828407407400400造假原因2000年第三和第四季度的财务报表中,线路

7、成本占营业收入的比例偏高，体现的利润无法满足华尔街财务分析师的盈利预测，也不符合世界通信先前向投资大众提供的盈利预测。造假手法(二)以“预付容量”为借口，要求分支机构将原确认为经营费用的线路成本转至固定资产支出帐户，以降低经营费用，高估经营利润。该类造假金额高达38.52亿美元世通第二类造假示意性会计分录会计分录20011季度20012季度20013季度20014季度20021季度借:固定资产贷:线路成本771771560560762762941941818818造假原因2001年第一季度财务报表中线路成本占营业收入

8、的比例仍居高不下。若仍沿用2000年度的造假花招将难以掩盖利润持续下降的颓势。粉饰财务报表行为创造性并购会计WorldCom,Inc.(AA,1989–2001;KPMG,2002)并购MCI通讯公司1998年底,MCI公司资产总额,负债总额及净资产分别为138.8亿美元,109.3亿美元及29.5亿美元1998年，WorldCom以370亿美