执行力和业务流程管理

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1、学习材料二：执行力与业务流程管理当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的经理们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令企业家们感到满意的。况且，如果企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。1.战略与执行之间的关系我们常说“商场如战场”，因为这两者有很多可比之处。企业的执行力就好比是军队的战斗力。战场上的统帅能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，凭的就是军队的战斗力。换句话说，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在商场上，无数的CEO们感

2、叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润，甚至将企业拖入困境。所以，我们讨论企业执行力的本质就是探索企业战略的贯彻之道，也就是我们通常所说的战略落地问题。对于奋战在商场第一线的经理们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略的制定全凭经理们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略属于“艺术”的范畴。“执行”的性质则全然不同，“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。7从这一视角出发，提高企业的执

3、行力实际上就是提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。2.战略执行过程中出现的两类问题目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮

4、、推诿”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，经理们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类问题，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失

5、真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。73.业务流程管理企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以简单地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规

6、定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。（1）务流程管理的三个层次业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。第一个层次是业务流程的建立和规范7在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度

7、不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通