分析企业的资源及竞争地位

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1、第三章分析企業的資源及競爭地位美商藝電EA2分析企業內部環境和競爭力目前策略成效與關鍵對手比較強勢與弱勢資源其他議題價格與成本SWOT分析標竿管理價值鏈分析競爭實力評估3辨識單一事業之企業策略的構成要素目前策略成效4評估策略成效指標企業財務績效和市場地位愈強，愈可能擁有良好的策略企業是否達到所設定的財務和策略目標？企業的表現獲利能力是否高於產業平均？與整體比較，企業營銷狀態？快、慢？上升、下降？企業能否快速新引新顧客並保留舊顧客？企業利潤、淨利、投資報酬率？財務實力與信評？內部持續改善成果？股東對股價與股東價值變動趨勢之看法？形象與商譽技術、創新、服務、品質等要素表現？

2、目前策略成效5內部分析背後的理論資源基礎觀點(Resource-basedView,RBV)進ㄧ步去回答問題：為什麼ㄧ些公司能比其他公司達到較好的經濟表現著重由企業掌資源與能力作為競爭優勢資源的企業績效模型強勢與弱勢資源6資源基礎觀點資源：•有形資產和無形資產»有形：工廠、產品，無形：聲譽•用於構思與執行策略能力：•使公司能充分利用其他資源的»行銷技巧、管理階層的團體合作資源與能力強勢與弱勢資源7資源的四種分類財務資源(現金、保留盈餘)有形資源(工廠及設備、地理位置)人力資源(個人的技巧與能力)組織資源(呈報結構、關係)強勢與弱勢資源8SWOT分析評估企業的資源強勢(s

3、trength)和弱勢(weakness)以及外部的機會(opportunity)和威脅(threat)，即是所謂的SWOT分析(SWOTanalysis)。強勢與弱勢資源9強勢的各種形態重要技能或專業知識價值的實體資產有價值的人力資產有價值的組織資產有價值的無形資產競爭能力企業的市場優勢地位有競爭價值的聯盟或合作事業強勢與弱勢資源10核心觀念能力係指企業已學會妥善執行的活動。核心能力係指企業能夠執行得比其他內部活動好之競爭重要性活動。獨特能力係指企業能夠執行得比對手好之競爭重要性活動，因此它代表著能超越競爭對手的強勢資源。獨特能力對策略制定的重要性在於：(1)它賦予企

4、業具競爭價值的能力，(2)它做為策略基石的價值，(3)它可以在市場上產生競爭優勢。強勢與弱勢資源11強勢資源的競爭力量為何?這項強勢資源是否很難複製？強勢資源是否能夠持久？資源是否確實具有競爭力？該強勢資源是否可能被對手的不同強勢資源和競爭能力超越？強勢與弱勢資源12辨認企業的資源強勢、弱勢、機會及威脅潛在的強勢資源和能力潛在的弱勢資源和競爭缺陷在某一領域的核心能力或獨特能力能力與產業的成功關鍵因素相匹配堅實的財務狀況；滿足事業成長的充裕財務資源鮮明的品牌形象與企業商譽優於對手的規模經濟及／或學習經驗曲線專屬技術、卓越的技術技能、重要專利沒有清楚的策略方向財務結構不佳；

5、債務負擔重產品創新能力不足經銷商網絡比關鍵對手薄弱，且／或欠缺充足的全球配銷能力身處於錯誤的策略群組缺乏管理深度強勢與弱勢資源13辨認企業的資源強勢、弱勢、機會及威脅潛在的市場機會對企業未來獲利的潛在外部威脅消費者對產品需求據增擴張到新的地理市場向前或向後整合收購具備特定技術或能力的競爭對手利用新興技術的機會產業對手的競爭能力增加市場成長趨緩有能力的新競爭者可能進入替代品奪走銷售顧客或供應商的議價能力變強威脅到產業產品目前需求的不利人口結構變化強勢與弱勢資源14SWOT分析的三個步驟強勢與弱勢資源15企業的價值鏈範例價格與成本16價格與成本17整體產業的價值鏈範例價格與

6、成本18傳統成本會計與作業基礎成本會計的差異價格與成本企業焦點3.1音樂唱片的價值鏈成本估計19標竿分析係藉由蒐集相關資料，以比較不同企業的特定活動表現如何？相關活動的成本？標竿分析在跨公司的比較項目供應鏈活動新產品上市品質管制送貨員工訓練薪資單處理維修標竿管理物料採購與成本如何對供應商付款存貨管理價格與成本20確認執行某項活動的最佳實務，學習其其如何達到低成本執行已訂定標竿的活動。比較企業與競爭者的成本，以及具競爭重要性的活動之衡量標準。標竿管理的目的問題：如何蒐集最佳實務的資訊？價格與成本21重振成本優勢的九種策略方法實行全面性最佳實務，尤其是對高成本活動。徹底整頓

7、價值鏈，去除一些產生成本的活動。削減低附加價值活動，減少某些價值鏈活動、降低產品銷售與配送成本，並直接對最終消費者行銷（戴爾在個人電腦市場使用的方法）。轉移高成本活動（例如研發或製造）到成本較低的地區。大幅改善供應鏈來節省成本。透過委外（outsource）或外包來降低成本。價格與成本22投資提升生產力與成本節省的改良技術（機器人、彈性製造技術、先進的電子網絡）。為成本元件尋找降低成本的創新方法。電腦晶片製造商定期設計類似於專利的產品，以避免支付權利金；汽車製造商已經用低成本的塑膠及橡膠製品，來取代車身外部的部分金屬製品。簡化產品設計，降