基本法宣导版太平人寿

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1、2008－03太平人寿银行保险业务人员管理办法【宣导版】总公司银行保险部目录调整背景一五大优势二基本概念三层级规划四薪资考核五套转办法六调整背景银保业务增长迅速，得到银行更多的重视，同时银行自身发展迅速，对合作伙伴的素质要求也越来越高竞争主体增加，“以银行保险为突破”成为新公司广泛采用的发展战略，建立太平银保差异化竞争优势迫在眉睫银行客户需求日益细化，需要实施差异化服务战略，要求建立高素质的理财顾问式营销队伍与之相匹配银保市场客观上要求我司建立一支专业化营销队伍银保市场客观要求老基本法的弊端1太平人寿目前分支机构众

2、多，各机构实施的银保基本法不一，导致我司银保队伍没有统一标准、统一规范，形成各自为政的局面2老基本法管理层级少且人数有限制，绩优人员发展空间受限，同时渠道经理所辖人数多，缺乏有效的管理辅导而流失严重3老基本法岗位津贴固定，不管达标与否均拿相同津贴，造成部分人员惰性增加；同时保费收入下降时百元标保费用率直线上升调整背景目录调整背景一五大优势二基本概念三层级规划四薪资考核五套转办法六五大优势五大优势统一规范、统一标准实现经营的良性循环稳定和发展队伍充分发挥优胜劣汰机制更有效地控制人力成本打造专业化营销队伍12345统一

3、规范明确了各层级业务人员的日常展业、差勤管理、活动量管理等，对业务队伍日常行为有效地进行规范，是太平银保专业化的重要体现统一标准统一不同地区类别，相同级别机构考核及薪资标准一致，统一了全国不同地区的各层级人员收入标准，使销售队伍在一个公平合理的平台上进行发展，团队凝聚力也得以增强搭建队伍发展平台，建立专业化规范及标准统一规范、统一标准五大优势实现经营的良性循环具体步骤：步骤1步骤2步骤3步骤4以队伍目前人力、职级等情况推算出总产能，计算与机构年度总目标之间的缺口将缺口倒推，得到现有人员晋升需求以及新增人力需求，制定

4、队伍结构调整目标招聘补充新人并对现有人员培养辅导，打造高产能高职级队伍；建立高产能高素质高职级的标准团队，形成队伍、业务发展的良性循环，最终达成各项目标参照新基本法的具体标准，机构可寻找出新的经营点，制定出系统性的队伍培养、发展计划，从而实现经营的良性循环五大优势渠道经理营业部经理客户经理稳定和发展队伍业务人员薪资与业务量关联度加大新增设了营业部经理岗位有助于机构储备和培养大批中高级业务管理人才绩优人员晋升空间打通，有助于留住优秀人才绩优人员薪资收入相应增加，有助于稳定队伍五大优势新基本法的薪资中只有基本工资固定，

5、其他收入均随FYC而变动，激励业务人员多劳多得、晋级晋升，成为太平银保的中坚力量；优胜劣汰机制在新基本法中得到实施及充分发挥，太平银保队伍将实现良性循环，更有利于向专业化经营方向发展！试用期考核考核见习客户经理初级客户经理中级客户经理高级客户经理资深客户经理考核考核考核淘汰降级降级降级降级维持或晋升通过不通过注：充分发挥优胜劣汰机制五大优势新基本法的绝大部分薪资都与FYC直接或间接挂钩，充分体现多劳多得、奖勤罚懒的原则FYC考核绩优人员保费量越多，FYC及相应收入就越高，并设有上限，将百元标保人力费用控制在良性范围

6、绩差人员保费量下降，原本固定的岗位津贴也随之减少更有效地控制人力成本五大优势目录调整背景一五大优势二基本概念三层级规划四薪资考核五套转办法六基本概念初年度服务津贴率固定,不允许擅自改变,保证业务人员多劳确实多得,也使变动费用的管理更清晰明确绝大部分收入与FYC挂钩,岗位津贴也随FYC变动,鼓励多劳多得并更好地控制百元标保人力费用充分发挥优胜劣汰机制使占比20％的绩优人员收入增长,占比60％的一般人员收入稳定改变以往将机构任务分解到个人的考核办法;通过科学方法引导机构通过拓展网点及人力发展业务拓展资源二六二原则收入浮

7、动固定费用基本原则即初年度服务津贴，指第一保单年度承保保费和初年度服务津贴比率的乘积FYC=初年度承保保费×初年度服务津贴比率FYC基本概念分公司根据自身情况制定的，针对销售队伍的综合考评项目。考评项目中必须包括：代理人资格认证日常考勤活动管理品质管理会议培训√√√√√基本概念综合考核季考核期见习客户经理：从上岗之日起3个月滚动考核；客户经理、营业部经理：以自然季作为季考核期，本季任职未满二个月者并入下一考核期；本季任职满二个月者，当季度按比例考核半年考核期渠道经理：半年为一个考核期基本概念考核期目录调整背景一五大

8、优势二基本概念三层级规划四薪资考核五套转办法六旧版基本法渠道经理客户经理5级55档1级（2阶6级55档）层级规划新旧基本法比较新版基本法渠道经理客户经理营业部经理（3阶11级）5级：见习、初级、中级高级、资深3级：见习、正式、高级3级：见习、正式、高级层级规划组织架构业务发展部经理银保系列分管总营业部经理营业部经理营业部经理营业部经理客户经理客户经理客户经理