刘春雄-大区经理的角色定位

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1、大区经理的角色定位刘春雄《销售与市场》副总编清华大学特聘教授什么是角色定位？你是干什么的？怎样才能受赏识？大区经理：管理数省市场的营销管理人员。企业一般按地域把内地市场分为八个左右的大区。大区经理的传统角色传统角色（1）：领导的传声筒——领导让怎么干就怎么干。现实挑战：省与省之间的差异，比欧洲国与国之间的差异还要大。每个区域市场都不尽相同，统一的策略无法适用于所有区域——总体策略当然由总部说了算，但在具体动作上，总部往往已经“无话可说”——例如：有的区域，省级经销商已经成为历史，而有的区域，省级经销商还是主流。大区经理的传统角色传统角色（2）：业务员或经销商的代言人——处处维护部下利益

2、，一定会挨批评。典型现象：屁股指挥脑袋——开会就提问题——产品质量不如对方好，质量比别人高，费用政策没有别人优惠，产品费用比别人少，赊销力度没有别人大。大区经理的传统角色传统角色（3）:大业务员——没有从业务员角色变成管理者角色。典型现象：劳模从政——被提拔是因为业绩好，而不是因为会管理。问题：自己会做业务，就是不会带领一堆人做业务——典型现象：部下是一群笨蛋——让业务员做还不如自己亲自做。大区经理的传统角色传统角色（4）：市场巡视员。典型现象：整天在市场奔波，时间都浪费在路上——永远只做两件事：要么在路上，要么陪经销商吃饭谈事——不亲临现场就不放心——现场管理很必要。大区经理的传统角

3、色新角色：准区域事业部的总经理。什么是事业部？产品（品牌）事业部：诺普信与瑞德丰。区域事业部：准事业部：名义上不是事业部，实际上承担着这样的职能。大区经理的职能1：区域策划在总部总体策划的基础上，根据本区域的特点，制订适合本区域特点的营销策略。问题：西南地区的销售策略与华南地区的销售策略有何不同。原理：省与省之间的差异，比欧洲国与国之间的差异还要大。每个区域市场都不尽相同，统一的策略无法适用于所有区域。因此，大区经理要把区域市场当作区域事业部来经营。大区经理的职能2：产品概念研发营销与销售的区别是什么？销售人员：公司没有适合的产品。营销人员：参与产品研发是我的职责。销售人员：通过价格把

4、产品卖出去。营销人员：通过产品把价格卖出去。大区经理要参与产品的研发——概念形成——这不是销售人员的责任，但一定是大区经理的责任——大区经理不能说“没有适合本区域的产品”。大区经理的职能2：产品概念研发新产品研发两阶段：概念形成——营销人员。技术成型——技术人员。大区经理的职能3：资源配置给你30名业务员，你如何配置？第一种思路：平均分配。第二种思路：战略预备队。人员不够怎么办？——创造人员？大区经理的职能4：政策二次包装既然统一的政策经常无效，大区经理就必须有自己独立的政策，或者把公司的统一政策进行二次“包装”。大区经理的职能5：销售平台销售平台：销售支持。平台1：标准化手册——公共

5、平台。平台2：个性平台——在遇到问题时提供支持。两类问题：1、业务员提出的问题。2、你发现的问题。没有被发现的问题才是最重要的问题。大区经理的职能：销售队伍建设千万别骂“部下是一群笨蛋”，否则……队伍不是挖来的，不是招来的，是带出来的。问题：当部下干得不好时怎么办？大区经理的职能3：资源配置给你100万元的广告费，你怎么办？第一种思路：每个市场都给一点。第二种思路：区域市场集中突破。费用不够怎么办？——创造费用。