加强管控 关注效能

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1、加强管控关注效能2007.06－－“整合管理提升品质”系列讲座之一随着公司的快速发展，管控体系建设的完善和有效日趋重要。我们经过不懈努力，管控体系不断完善和强化，风险意识不断增强，公司的管理品质大幅提升，为做专做强，全面增强价值创造力和可持续发展力奠定了坚实的基础，实现了由人治向法治的有效转变，极大地降低了企业的经营风险。在公司事业取得显著成绩的同时，为谋求新的发展，加强管控的同时更应高度关注效能的表现。一、存在问题1、把规矩地执行程序当作了目的，忽视了事件的本质要求——不能全面辩证分析、研究和解决实际问题，不是以办成事、好办事为目的，而是机械僵化地对

2、待事物、处理问题。——办事情、处理问题，只注重过程中的方法和规则，结果是陷入教条主义、形而上学的泥潭，远远脱离了我们制度管理程序的初衷；办事的过程是规矩了，但结果是事与愿违。在机械地执行程序过程中严重影响了整体效能的实现。——毛泽东同志曾指出：盲目地表面上完全无异议地执行上级指示，这不是真正在执行上级指示。这是反对上级指示或对指示怠工的最妙方法。例如：最低价中标、签报审批等。2、客观上强调程序，主观上淡化责任——以把不承担或少承担责任为前提，片面强调程序执行的重要性或强制性；——工作不主动，领导安排就做，让做什么做什么，不积极主动想办法而是被动等待，事

3、不关己,高高挂起，决不越“雷池半步”，缺乏开创性、前瞻性；——有责任性的工作，要求别人多、求全责备；要求自己少，得过且过；不愿承担任何风险；——部门之间、个人之间职能交叉处，推诿扯皮，明哲保身，但求无过。3、按“本本”行事，不善沟通与协调，不善调查研究——凡事按程序办，BQQ消息、文件传给你了，责任就推出去了，你急我不急，你不急我更不急；——无纸化办公后，部门之间、领导与被领导者之间、同事之间的工作沟通协调相对减弱；——对领导交办的工作，缺乏深度沟通，结果可能是事倍功半，甚至偏离了方向。——工作不深入实际、深入基层、深入一线、自以为是、盲目决策。4、分

4、工不清，多头管理——没有明确的职责和工作分工，形成了不应有的“齐抓不共管”的局面；——分工不明确，职责不清晰，形成了“真空”、“死角”、造成了责任的缺位。5、重眼前，轻长远——只顾“技术面”忽视“基本面”，例如，安全投入、人才储备、技术创新等；——只注重当前利润，忽视了环境保护、安全发展、和谐发展、可持续发展。6、强调局部利益，缺乏系统思考——个别部门和个别人员以局部利益、小团体利益和个人利益为中心，忽视了整体利益和全局利益；凡事强调以自己职能工作范围的要求为中心，不以事情的整体目标为方向；——以小团体利益为驱动，片面强调自己部门、自身岗位的重要性，自

5、身职能内的制度大于其它部门制度；——办事情、想问题，缺乏大局观，缺乏对全局利益的认识和掌控。7、做表面文章，只求“形”不求“实”——干工作、办事情的出发点是“图形”、“差不多”，不注重夯实基础、提升品质、取得实效；——利用信息资源的不对称，给上级和领导做一些表面文章，耗材、耗时、耗力、没结果；——公司发展是有目标的，更有其强烈的目的性。程序和制度都是为目标服务而不是相反；在市场经济发展中，机遇是常有的，而且机遇和风险是并存的，抓错了，要遭受风险带来的损失；不抓，风险更大，损失更巨。——“时机”是指事物发展的火候，讲的是时间，早了不行，晚了不行，机不可失

6、，时不再来；“分寸”是对事物自身限度的控制，讲的是空间，“过了”不行，“不及”也不行，不善于抓住时机，把握分寸，往往会错失良机，使公司的整个发展受到不应有的制约和不应该的损失。二、改进途径——效：效率、效果、效益，能：功能、职能、能力；效能主要指办事的效率、效果和工作的职责、能力；——效能是衡量工作结果的尺度；效率、效果、效益是衡量效能的依据；——效能建设是运用各种科学管理的手段、制度和载体，建立办事高效、运转协调、行为规范的企业管理体系，调动员工的积极性、主动性和创造性，不断提高员工的办事效率和工作能力，提高服务质量，保证企业的方针政策得以有效贯彻落

7、实。1、要增强使命感、责任感我们要按章办事，但不能只强调按部就班，要有忧患意识，要有全局意识，要有主动进取、团结协作的精神。我们要清楚为“谁”做事，我们不是给某个领导、某个人做事，我们是在给国家、给大家做事，要放弃狭隘思想，要有开阔的胸怀，要有打造“百年国华”的使命感，要有承担沧电事业做大做强的勇气和信心。2、要改进工作作风和工作方法（说起来在座各位都是做管理工作的，大小算个领导。）从领导活动的效果看，领导者不外乎三种：第一种是制造问题者；第二种是解决问题者；第三种是预防问题者。好大喜功、急功近利、唯利是图，甚至专门为自己或少数人谋取私利的必然是问题的

8、制造者。有制造者就有解决问题者，但如果解决问题不是从全局长远出发，不是系统思考、总体设计、谋求