《集团公司管控方略》PPT课件

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1、认识一下王吉鹏长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。北京仁达方略管理咨询公司董事长。北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授著作：企业文化建设、集团管控等19部服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。第页集团公司管控方略把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功第页小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚

2、危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重时间例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂第页组织管控模式公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合

3、集团特点？人力资源如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？战略•国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？•其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国市场？•中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示第页目录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是

4、责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍第页集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。集团总部的价值所在及判断标准：各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；比置于其它集团之下更好；比股东通过其他投资渠道所能获得的更多第页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分第页**集团：大分权型集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经

5、济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权第页组织和机制变革的总体解决模型基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。战略结构流程责任权限人力资源管理企业文化第页仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素发展阶段管控模式政策法规行业特点业务组合经营者风格企业规模管理传统公司

6、战略……其它因素企业文化第页仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系集团企业组织模式选择组织结构设计责权体系和核心管理流程集团业绩评价体系决定作用支撑作用第页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择论题一论题二论题三论题四我们将对这个方案体系进行简单介绍集团业绩管理体系集团责权体系集团的核心管理流程第页战略决定结构，结构传承战略基础管理平台完善现代企业管理制度积极建立学习型的企业发展战略组织架构组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展

7、战略的实施和管理目标的实现第页高低低高A的竞争能力和资源禀赋在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重注释:行业市场吸引力举例业务组合示意图煤炭煤化工煤电煤层气港航运煤机制造其他业务其他业务第页第二层面在人力、财力上进行有重点的战略性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡在明确的业务组合下，集

8、团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台煤炭（无烟煤）煤电联营煤化工举例第页三种常见和主要的组织模式的比较财务管理型战略管理型操作管理型参与下属公司经营高低高业务相关多元化集团提供几乎所有服务注重协同效应或经济效益多个非相关的独立