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时间:2019-05-16
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1、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net外来者掌管日产——专访日产总裁卡洛斯·戈恩作者:AllanR.Gold,MasaoHirano,YoshinoriYokoyama来源:《麦肯锡高层管理论丛》2002.32001年5月,日产汽车公司(Nissan)的成功业绩吸引了全日本甚至全世界的目光。日产公司总裁兼首席运营官卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)宣布了公司扭亏为盈的消息,这实现了他作为公司管理者曾经许下的最大胆的承诺。戈恩先生曾经发誓,如果日产不能在到2001
2、年3月31日为止的财政年度中创造利润,他就辞职。雷诺汽车公司于1999年6月宣布由戈恩先生接管日产汽车公司,他甫一上任便立下这个誓言。雷诺这家法国汽车公司于1999年3月购买了日产36.8%的股份并实现控股。戈恩先生在日产的管理改革引起了高级经理们和学术界的极大兴趣。作为米其林和雷诺的前任执行官,戈恩以其降低成本的技巧着称,这次他面临的工作却不仅仅是改造一个曾令万人景仰却遭遇亏损的工业巨人。因为戈恩是要在日本企业里大施拳脚,而日本企业通常对大幅快速地削减成本的灵活性有很大的限制。另外,他还是一个外国人,极少日本企业由
3、外国人领导。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.netAllanGold,MasaoHirano和YoshinoriYokoyama最近对戈恩进行了采访。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net在下面的采访摘录中,戈恩介绍了自己如何领导日产公司实现扭亏为盈。问:你如何描述日产公司的复兴计划?卡洛斯·戈恩:这个计划是因为它的戏剧性部分而出名。你在日本怎样裁员?怎样在日本降低已经过剩的生产能量?你准备如何摆脱日本的论资排辈的
4、体制?怎样建立基于业绩表现的管理模式?人们的目光都集中在降低成本,出售资产和我们将如何摆脱关联集团并发展其它类型的供应商这几方面。事实上,与其说是日产的复兴计划还不如说这是一个成长计划。有好的部分,也有较为艰巨的部分,比如,如何转移当前未被有效利用的资源使其发挥更高的效益。问:你是如何做出大幅度减少供应商和关闭工厂的决定的呢?要知道,日本传统上是极少诉诸这种激进手法的。卡洛斯·戈恩:首先,毫无疑问,我们曾经面临的是一个“着了火的平台”——市场份额滑坡,2.4万亿日元(223亿美元)的债务,缺乏盈利。看一下过去10年的
5、情况,最近的8年中有7年未盈利。但我很快发现,公司内部已经广泛地意识到了企业正在走下坡路。我可以告诉你,在公司的内部,这个平台的“火势”甚至更旺。经理们知道他们手头的预算有多幺吃紧,有多少他们需要的资源无法获得,也知道他们不得不接受针对短期利益但却有损于长期利益的决定,如推迟某些产品的开发。例如2002年初将被淘汰的米克拉(Micra)车型,已经在市场上存在10年了。现在没有其它哪个汽车公司会让其产品在竞争如此激烈的细分市场上存在这幺长时间。我对他们说,让我们一起来建立这个复兴计划。就在我7月份(1999年)就职的一
6、周后,我们成立了9个跨部门的项目小组。今天,一共有10个这样的小组。每个跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的所有问题和发展机会:如业务发展、采购、制造、研发、行政管理、市场和销售、产品和复杂度的定位调整、财务成本以及管理体系等等。我告诉公司的执行委员会,我们需要这样的跨部门项目小组,因为我们希望保证这(复兴计划)是(整个)公司的工作,而不仅仅是高级管理层的事。这就是为什幺跨部门小组不仅仅由执行副总裁和高级副总裁组成的原因。我告诉项目小组成员们的任务就是要找到在自己领域实现利润
7、最大化的方法。经过持续讨论,各项目小组在一周之内得出了所有结论。最终在1999年10月18日出台了日产公司复兴计划。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net问:你最初是否预见到跨部门项目小组会得出日产必须缩减供应商并关闭工厂的结论?卡洛斯·戈恩:这一点最初就显而易见。惟一的问题是以多快的速度缩减多少家供应商和关闭多少家工厂。但是请不要以为这个计划早已就位、而成立跨部门项目小组仅仅是为了(帮助人们)接受这个计划。这不是事实。计划是我们共同制定的。跨部门项目小组挑战了很多
8、传统观念。但是你如何去挑战一个与你有着多年业务关系并且联系非常紧密的关联集团呢?你怎样将它渐渐改变的呢?这的确非常棘手。不过,从某种角度来说,一个外来者可以做到这一点。我不是指外国人,我之所以说一个外管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net来者可以做到是因为他不受这些关系的束缚。外来者不需要为(
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