《企业成本控制策略》PPT课件

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1、成本费用控制策略本讲主要介绍：1、成本费用控制应建立的理念2、成本费用的范围3、成本费用控制的要求4.成本费用控制的关键点5、成本控制的策略开篇案例：“一掷千金”忽视成本控制——风雨爱多03年6月，一心想成为中国的松下幸之助的青年才俊胡志标被判入狱20年，泪撒爱多。“爱多”于95年在广东创建，96年攻下上海市场11月“爱多VCD，好功夫”的广告走进央视，花8200万元争得5秒钟的播放权。97年销售额从2亿骤增到16亿，年底荷兰飞利浦公司以“私人飞机加红地毯”的规格接待了他。98年为打垮新科推出“买1000送700礼品”半年

2、耗掉1.5亿元。99年高调举行豪华婚礼，同年占有45%股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传媒一起发难，爱多没落。失败的原因分析：1、“三化”：成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化。1）战略上的失误：2.1亿投得第二次标王，“阳光B计划的降价”“阳光C计划”的材料囤积策略2）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无经济批量也无购料需求计划，2亿多的零部件组装不出1台VCD3）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人走出误区：1、强化成本意识2、明确成本控制目标3、实施重点控制4、成本控制创新一、建立现代成本费用控制理念1、成

3、本——效益均衡理念成本费用的额度应与产生的效益相配比，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本与经营收益的配比。例：娃哈哈2、全过程成本费用控制理念上游成本控制：研发与设计阶段——运用价值工程和质量成本控制生产经营成本料、工、费消耗——运用定额预算和作业成本法下游成本控制：销售和客户的服务成本——结合理财目标控制销售和管理费用。3、建立全员成本费用控制理念成本费用控制需要建立责任中心，指标分解，全员参与。案例：1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿整个过程。2）美菱模式“人人参与

4、”成本，个个追求效益4、建立大成本费用理念成本费用的概念是广泛的，除一般的成本费用外，还要考虑机会成本、拮据成本、税收成本等美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的律师更昂贵。沃尔玛是世界成本控制的优秀典范：1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆，吃小餐馆2）严防盗窃，减少损耗从“跑冒滴漏”抓起，制止徇私舞弊3）利用信息化系统提高运营效率总部可在一小时内对全球4000多家分店各种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍商品从发出订单到接货并摆上货架只需36小时。4）提高

5、毛利率和降低售货成本全球采购、直接向工厂采购5）降低固定资产折旧费二、成本控制的范围（一）按流程对成本分类(价值链成本)1、市场需求分析成本2、研发成本3、产品设计成本4、材料采购成本5、生产成本6、质量检验成本7、销售成本8、售后服务成本按经济活动可能涉及行为对成本分类1、制造成本2、期间成本3、资本成本4、信用成本5、机会成本6、质量成本7、投资成本7、作业成本[美]查尔斯·T·亨格瑞“不同目的下有不同成本”1、产品订价与重要产品成本。2、政府协议补偿的产品成本。3、对外财务报告的产品成本。（构成图如下页）产品定价与重

6、要产品的产品成本政府协议中补偿的产品成本对外财务报告的产品成本研究与开发成本设计成本生产成本配料成本配送成本顾客服务成本图1作业成本（二）成本控制范围1、全流程成本控制：市场需求分析、研究与开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等的成本，又叫价值链成本。2、全面成本控制筹资、投资、收益分配中的成本控制制造成本、期间成本三、成本控制的要求1、成本效益原则。2、差别控制，因地制宜原则。3、全面控制原则4、管理层推动原则5、落实成本控制的责任四、成本费用控制的关键点1、推行战略成本管理，关注成本生命周期从研制、

7、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。上游成本、营业成本、下游成本2、关注成本产生的动因，进行分项、分责任中心控制（1）存货成本控制采购、生产和保管中的成本控制1）职责分离：2）实行采购管理报告制度：制订最佳经济批量模型，推行适时制、零存货管理3）实行存货储存管理报告制度注意审计风险和纳税风险（2）主营业务成本分析①主营业务成本构成说明②成本计划完成情况分析③分析影响成本计划完成情况的因素④运用价值工程原理对成本分析⑤成本发展趋势分析（3）管理费用控制项目构成：①发展性费用②防护性费用③不良性费用④管理性费用审计风险

8、和纳税调整：劳务费、招待费等（3）销售费用控制销售费用结构分析：①与业务量有直接关系的费用②与业务量无直接关系的费用③支出在当期，受益在未来的费用谋求新的营销之道——网络营销博客营销直邮营销EMAIL营销日本首富瞄上淘宝“网购车”（4）财务费用控制财务费用结构分析：控制要点：（5）信用成本控制1）基础控