《外派人员培训》PPT课件

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1、第十三章外派人员培训外派人员管理：属于国际人力资源管理和开发范畴引导案例：中资公司的外派员工们当AlexLi作为联想印度业务(LenovoIndia)负责人第一次参加会议时，会上的发言内容他听懂了不到40%。2009年4月，他正担任着这家中国最大个人电脑制造商的消费业务营销总监，当时公司问他是否愿意到印度工作。而三周之后，他便来到了新德里。至于准备工作，不过是高中英语课残存下来的一点基本英语能力，以及一本lonelyPlanet旅游指南。联想派驻海外的中国籍高管有40人，是两年前的一倍多。联想的扩张与其它中国企业的情况十分相似，AlexLi成为“中国公司”(ChinaInc)不断

2、壮大的海外经理人大军的一员。然而，与西方或日本跨国公司的同行相比，这些在海外开展业务的中国经理人的经历截然不同。中国企业处于全球化的一个不同阶段，外派经理人往往是开路先锋，公司并未提供国内那么舒适的条件，面对困难，他们只有靠自己。“差别是巨大的，”中欧国际工商学院(Ceibs)副院长、《探寻中国企业全球化之路》(TheGlobalizationofChineseCompanies)的作者之一忻榕(KatherineXin)表示，“西方公司外派员工通常已有良好的支持体系到位，并且他们大多是接管现有业务。”她接着说道，在许多中国企业，海外职位被视为证明自己的机会，而且总部提出的外派建

3、议很难回绝。中国第二大电信设备制造商中兴通讯(ZTE)的一位前高管表示，他受聘时就被明确告知将派驻海外工作。他去了挪威，按照中兴通讯与挪威电信运营商Telenor之间的第一份合同，参与管理一个固话网络的建设，这是中兴通讯为打入欧洲市场而做出的努力之一。中兴通讯项目上的年轻工程师们在奥斯陆租来的房子中居住，他们必须每天很早坐车前往工作地点，但这些年轻人都不会做饭。“我们每天只吃一块面包，喝一瓶水，我3个月就瘦了20斤，”这位前高管表示。对于中资公司外派员工来说，这种经历并不罕见。中国国有水坝建设商葛洲坝建设集团(GezhoubaConstructionGroup)的外派员工住在租来

4、的别墅里，如果是参与临时项目，则3、4个人同住一个房间。一位驻巴基斯坦的中国经理人表示，如果外派时间超过1年，则会安排他们住单间。对于大多数中国外派员工来说，携带家属、在国外过上“正常的”生活仍然是不可能的。对于一些公司来说，规则正在改变。伴随着在海外市场的迅速扩张，中兴通讯今年早些时候出台了新规定，允许达到一定级别的员工外派时携带家属。采取这种做法的只有为数不多几家中国跨国公司，比如联想(Lenovo)、消费电子公司海尔(Haier)和全球第二大电信网络设备生产商华为(Huawei)。自AlexLi被派往印度以来，联想也已开始大规模推广这一制度。该公司的“外派人才项目”的内容包

5、括派驻前英语技能评估、文化敏感性和培训，以帮助高管做好去海外任职的过渡准备。尽管有大量的外派人员是被派驻到南亚、东南亚、非洲和中东等新兴市场，但多数中国“教练”的培训内容，却重点针对的是西方市场，所以上述努力往往收不到效果。“我们被派到了阿富汗，那些关于如何使用刀叉的课程根本派不上用场，”一位中兴通讯经理人表示。“千万不能光着膀子在屋顶乘凉，明白这一点对于生存来说至关重要——邻居会朝你开枪，因为他们觉得你是想调戏他们的老婆。”不过，最让中国外派人员受不了的，是吃不到地道的中餐。“那些西方经理人也想念家乡的食物，但中国外派人员对正宗中餐的想念更为强烈，”另一位中欧国际工商学院教授刘

6、胜军(GaryLiu)表示。正如联想的AlexLi所言：“正宗印度饭菜比印度式中餐可口多了。”除了食物，语言是许多中国外派人员面临的主要障碍。“我们在学校里学的是哑巴英语，”AlexLi表示。他指的是，老师在教学中只让学生记住大量单词、以便在考试中取得好成绩，却根本没教给他们什么会话技巧。中国的经理人表示，这种情况严重妨碍了公司扩张。在许多公司，只有外派当地的最高负责人具备谈判所需的英文技能。因此，当中层经理和工程师与客户产生误解时，必须请派驻当地的最高级管理人员参与解决问题。中国企业在如何更好地管理外派员工方面所面临的挑战将变得更为严峻。2010年，中国企业在海外投资590亿美

7、元——比2009年增长36.6%。而在1990年，投资额仅为9亿美元。但由于中国的经理人往往把海外职位视为苦差事，很少有人愿意在海外呆一两年以上的时间——要想完成像样的工作，或是帮助公司在这些市场积累一定的知识和经验，这样的时间过于短暂。但忻榕教授表示，新来者的身份也可能成为一种优势。“由于中国企业在海外的做事方式还不那么确定，中国的经理人拥有更大的自由度。”AlexLi或许是一个很好的例子。在3年的任期中，他跑遍了印度大多数地方，带回来海量的照片，他还会兴致勃勃地向人讲述印度的