企业人力资源管理趋势

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1、设计院人力资源管理企业人力资源管理趋势企业的发展EconomicofScalesReturnonInvestmentEconomicValueAdded1960’s1980’s2000+标准化以市场为中心以客户为中心商业重点经济规模效率经济的增值总部的控制和规划矩阵/分担控制集中发展/客户化服务财务资本客户资本人才资本人力资源政策和规章预算和人员编制的企业战略计划和目标；的驱动力控制和遵循效率生产力的增长和事业成长人事管理和员工关系人力资源管理人力资本管理人力资源法律方面的中介机构内部客户管理组织绩效和能力工作重点政策的发展和管理分散服务提供能力模型的

2、全方位方案保存组织形态的稳定福利管理整合的人力资源服务流程费用的缩减变革种子危机管理知识管理行政管理经营管理咨询人力资源文件编制和诊断书规划和控制事业伙伴和解决问题的HR工作技巧政策和规章预算和人员编制议题解决战略计划和目标技术的角色处理行政事务员工/经理自助服务人才和知识管理1设计院人力资源管理薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效•根据行业标准与劳动力市场的供求状•根据特定岗位任职者的业绩水平确定薪酬况确定员工的薪酬水平水平。包括与年度工作业绩、目标达成有•决定因素：历史价值（经历）、稀缺市场关的奖励计划、与长期工作业绩

3、、目标有性、独特性、品牌等关的长期激励计划（股权等）依据市场“价格”为相应的技能、•关键点：市场薪酬调查；谈判工资制•关键点：经营者与核心人才激励计划（员知识及经验付酬•适用对象：特殊人才工持股方案设计、股票期权设计）；核心人才薪酬包•适用对象：高层管理者、职业经理人、技术骨干人才与有关岗位市场相应的薪酬岗位业绩岗位价值与灵活性强的绩依据职务对组织依据员工的职业通道效驱动的薪酬的价值与影响而付酬绩效高低付酬基于能力的薪酬•依据岗位对组织目标实现的贡献程•根据特定岗位员工的胜任能力高度及承担岗位所需要能力（知识、低（知识、技术、能力的深度、技能、经验等）和工作特性（应负广度和类型）确定薪酬

4、支付水平责任、解决问题的难度）确定薪酬能力•关键点：员工素质和能力评价：水平。由岗位价值评估结果决定不通过衡量与绩效相关的素质和能同岗位的工资差别。依据员工素质与价值观付酬力来决定薪酬•关键点：岗位价值评估•适用对象：技术研发人员、市场•适用对象：所有岗位，岗位相对固人员等专业人员定、规范的企业2设计院人力资源管理人力资源管理模式将通过信息系统、共享服务中心、或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值传统的将来的“股东价值”实现人力资源10%20%管理功能战略功能战略功能提升人力资源30%50%服务服务流程再造服务

5、流程再造流程效率提高人力60%30%资源行政业务行政业务行政事务效率3设计院人力资源管理现代人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”•如何发挥员工的最大潜能实现人力资源技术/数据平台企业价值最大化？•如何规划更有效的方案防止关人力资源战略键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？•如何雇佣到合适的员工？吸引/选择离职•如何确保适当的员工分配在适•如何发掘人才，培养下一代领当的工作岗位上？知识共享导管理层？•如何留住人才？现代人力资源管理模型4设计院人力资源管理人力资源管理流程体系框架的典范人力资源的远景规划人力资源管理的定

6、位、目标和策略人力规划现有人力管理与发展人员招聘录用及试用期招聘评估现有预估人力管理技能需求培训发展确认培训需求管理培训课程评估培训结果预算评估薪资管理人力需求计划职位管理薪资管理奖励与认可薪资架构招聘计划培训计划绩效管理绩效考核5设计院人力资源管理绩效考核方法分类主观考核方法客观考核方法综合考核方法排序法行为对照法目标管理法MBO成对比较法等级鉴定法关键业绩指标法KPI硬性分配法关键事件法平衡计分卡法BSC全面绩效评估每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三

7、个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛6设计院人力资源管理绩效管理系统设计（绩效管理流程示例）战略公司目标&行动计划•核心目标•经营战略•文化价值部门目标&行动计划•核心能力•经营计划及预算绩效计划•人力计划•个人/团队的绩效目标•主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准绩效回报绩效指导•基本工资•帮助•奖金•训练绩效管理的改进建议•提升•指导继任计划