人力资源管控实证研究正略咨询

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1、www.adfaith.com人力资源管控的实证研究-正略咨询----YC集团母子公司人力资源管控设计实践前言YC集团是云南省一家城市建设投资公司。根据高速发展需要，集团于2010年进行了战略转型，确定了打造金融控股集团的战略发展方向。由于战略落地的需要，YC集团随后又进行了集团与下属子公司之间管控模式调整和管控方案的设计，其中包括战略管控、财务管控、运营管控、信息管控、人力资源管控等。笔者有幸参与了其中的人力资源管控体系设计工作，在此就集团公司人力资源管控方面的问题结合YC集团实际情况提出一些自己的看法、思路和方法。公司的成功发展如同生命的繁衍，必然

2、要经历一个由小到大，由大变强的过程，最终形成一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的调整，母子公司人力资源的功能定位与设置，子公司人员的选配、考核与激励，都会直接影响到企业集团化发展的成败，严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊，比如，德隆帝国的破产、中航油（新加坡）的巨额亏损等。因此，如何处理好母子公司之间的关系，加强对下属机构的有效管理和控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1＋1>2”的效果，已成为一个十分重要的现

3、实问题，也是集团公司人力资源管理的一大挑战。一、YC集团现状和组织特征组建于2005年的YC集团作为西南某省城市基础设施建设投融资及运营主体机构，成立5年以来一直坚持市场化和专业化运作，总资产从成立之初的十几亿迅速发展到近三百亿，实现了跨越式发展，集团资产规模急剧扩大，并以惊人的速度成功实现了城市开发板块借壳上市。至2010年下半年，集团共有二十多个一级子公司（其中1个为上市公司）、四十多个二级子公司和若干个三级子公司，业务涉及城市开发、水务、教育、医疗、酒店以及金融等6大板块。www.adfaith.com快速壮大的YC集团，在发展过程中，形成了自身

4、独有的组织特征，而这些组织特征是企业在进行战略转型和母子公司管控体系设计时必须考虑的基本因素。l特殊的体制－－国有控股的市场化企业YC集团的组织模式与母子公司管控体系必须在考虑国资委要求的前提下，充分评估不同二级单位所在行业市场化竞争因素对集团管控体系的影响。l业务跨度大－－跨行业、跨区域、跨所有制基于YC集团业务性质和结构复杂的特点，要求YC集团总部对下属二级单位的管控必须有所区别，并且要对业务跨度进行充分评估，不能搞大统一。l子公司差异大－－不同的行业成熟度和管理成熟度YC集团二级单位成熟度的差异使得总部对于母子公司管控模式需要做出不同定位，并对二

5、级单位业务的成熟度进行差异化评估，确定不同的管控模式。l子公司股权性质种类多－－全资公司、上市公司、控股公司和参股公司不同的股权性质，在进行母子公司管控体系设计时，也是一个很重要的考虑因素。同时，集团本身还有一些直接运营管理的项目指挥部或分公司，也需要进行相应的考虑。l混合型总部－－既有管理职能又有运作职能发展过程中形成的YC集团混合型总部，要求未来集团对子公司的管控必须有所区别，不能一刀切，对于不同业务、不同发展阶段子公司需要把握好集权和分权的程度。二、YC集团母子公司管控模式母子公司管控体系设计的一个重要任务，就是要清晰确定集团总部和子公司之间的功

6、能定位和责权划分，最终设计出母子公司管控模式，并固化成相应的制度流程。由于YC集团独特的组织特征，我们不可能使用统一的标准来确定和划分母子公司的管控模式和责权界限，而必须对集团下属子公司进行必要的分类，然后针对不同类型的子公司，选择不同的管控模式。这也是本次母子公司管控体系设计的一个突出特点---“分类管控”。根据子公司不同性质、不同行业、不同发展阶段、不同战略定位等因素分为如下四类：www.adfaith.com1、作为集团主业的控股房地产上市公司，依据国家证监法相关规定，在业务、资产、人员、机构和财务等五个方面都具有独立于母公司的权利，因此，母公司

7、必须依法通过公司治理结构对子公司进行管控，管控体系设计时将其单独划分为“主业上市类”子公司；2、根据集团战略，作为集团支柱业务的水务板块和未来核心业务的金融板块将成为未来集团公司的主营业务板块，作为集团控股的这两个板块与上市公司一道，共同构建起YC集团未来发展的主业。因此，在集团管控体系设计时，将水务和金融业务一起作为“主业拟上市类”子公司；3、根据各子公司战略定位，集团控股的医疗、教育、酒店等业务板块对集团的多元化发展起到很好的补充作用，并在未来条件成熟时整体并入上市公司。因此，目前管控体系设计时，统一将其划分为“辅业类”子公司；4、集团总部目前有一

8、些可以为公司带来现金流或政府委托的直属房地产项目。这些项目由集团全资子公司项目管理公司和集团直