绩效考核几个实际操作问题

《绩效考核几个实际操作问题》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、畅享博客>北京华夏伟思管理咨询有限公司>[分享][分享]绩效考核的几个实际操作问题（一）2011-5-911:07:57[分享][分享]绩效考核的几个实际操作问题（一） 一、绩效考核周期多长合适？许多企业设计与实施绩效管理体系时，常常在绩效考核周期、绩效考核方式、绩效指标的计算方式、指标目标值的设定、绩效管理体系的实施等问题上受到困扰，其中主要是由于“摇摆不定”所造成的。例如绩效考核周期，许多企业会在月度考核、季度考核，或是年度考核的问题上纠结；又如基层人员的绩效考核方式，即是否要设置具体的指标，

2、还是通过工作计划考核的方式；还有，有些指标看上去可以量化，如及时率，但具体到统计时却很费时费力；指标目标值设定更是许多企业管理人员的困惑，一旦与下属谈论目标值时，便容易讨价还价。这些问题使管理人员、人力资源部都感到极为头疼，常常很难找出很好的办法。其实，笔者认为，其中最重要的原因，在于对这些问题的核心思考不足，因此，本文将尝试对此进行分析。考核周期，月度OR季度？有些企业习惯于月度考核，认为采用月度考核便于计算绩效工资，因此，对全体员工实行月度考核。对于管理人员而言，采用月度的考核方式，常常是一种

3、折磨，因为他们每到月度、月末便需要耗费大量在精力去填写各类表格，可现实中，尤其对于职能类岗位而言，其工作表现大多较为接近，较少出现大的差距，每月进行考核，可实际上得分基本接近，很容易让管理人员感到操作繁琐，最终便流于形式。有些企业则习惯于季度或半年度考核，这种方式对于职能类岗位本身较为合适，而对于销售类岗位，实际上由于其绩效与努力程度紧密相关，同时也与公司经营成果密切关联，如果采用相对较长的考核周期，而过程中又缺少及时的记录与控制，则容易造成员工绩效失控的结果，因而需要将考核周期缩短。然而，却存在

4、许多企业在考核周期上思考不清，一贯采用统一的考核周期，其中又缺乏相应的过程监控方式，则必然影响绩效管理的效果，因此，考核周期的设计需要有针对性，应该针对不同类型的岗位设定不同的考核方式，或者可以针对不同类型的指标采取不同的记录方式。一般而言，对于营销类岗位而言，尤其是一线销售人员，采用月度考核较为合理，由于其工作努力程度与绩效密切相关，并且销售工作本身就有较大灵活性，月度考核可以有效的了解销售人员每月的工作结果，有利于帮助管理者与员工及时找出绩效改进的办法。不过也存在一些特殊的指标，难以在月度考核

5、，此种情况下，可以采用月度+季度相结合的方式，将一些需要一定周期考核的指标纳入季度考核体系，便于对员工工作的综合评价。不过，笔者同时也认为，如果企业认为采用月度考核的方式，考核成本过高的话，其实也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录与沟通，如销量完成率、客户开发数量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进。对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，因而笔者认为采用季度考核较为合理。有些企业对此也有疑问，认为这样是不是会造成考核的“近因效应”，实际上，这个问题很容易避免，只要管

6、理者对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。因此，考核周期问题，需要有针对性，但也可以有统一性，只要在过程中及时记录，便可以很好的避免因考核周期所带来的各种问题。二、绩效考核指标从何而来？绩效指标的设计是绩效管理体系设计的关键之一，然而，很多企业对于指标的设计往往概念模糊，不知从何而来，笔者在近日的项目中也遇到了该问题，

7、因而本文就绩效指标的设计来源问题进行专门分析。有些企业设计指标，往往是企业哪方面存在问题，便考核什么，造成指标常常没有明确来源，主要是针对具体的问题所设置的指标，然而，如此设计指标，虽然考核直接针对了问题，但却容易造成绩效考核的片面性，导致“为考核而考核”的问题出现，所以，指标设计决不能“头痛医头，脚痛医脚”，必须系统性的思考。一般而言，目前大多数企业设计绩效指标，主要有两种方式：其一，根据企业战略设计绩效指标。这是较为常用的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指

8、标——公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标——部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。其二，根据岗位职责设计绩效指标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。其实这两种指标设计方式各有利弊：第一种指标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面指标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指