ERP在中国的实施方法

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1、漢康科技股份有限公司FASTTECHNOLOGIESINC.http://www.fast.com.tw董事長柳中岡2001年11月由管理的細化談ERP在中國的實施方法報告內容1.管理的細化2.國外ERP發展經驗的回顧3.現象的分析4.對中國實施ERP方法的建議5.結論前提：增加想法！愛因斯坦的說法→勿直接求解問題新思考水平問題思考水平1.加些想法，否則只是在不斷地換問題2.聽已知的在浪費時間？例:職能各自努力對企業有害；努力而不知變通的要開除。結構不變，再努力也沒有用！換問題解問題管理的細化(1)1.交易transactionproces

2、sing→標準化→自動化自動化以降低成本2.決策decisionmaking→個性化→優化個性化以增加彈性，優化以增加效能交易有共性；決策有個性。交易管理的好壞與決策的優劣是不同的！先照鏡子還是先擠青春痘？管理的細化(2)1.流程Process→共性2.內容Content→個性流程與內容有相當的分立性，技術層次愈高明，分立的程度就愈明顯。如e-mail已標準化，但未限制個性化的表達；ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序，各產品BOM不同的是data不同)流程無法取代內容！(工具無法取代無知)回顧ERP的發展MI

3、S採用BOM與MRP原理，協助工廠做好供應規劃的工作，造成了MRP(materialrequirementplanning)系統的風行；MRP系統應用面的擴大，納入了製造職能的應用(WIP，CRP等)，同時與營業和財務做更密切的整合，創造了MRPⅡ(ManufacturingRequirementPlanning)系統的風行。本技術在80年代已成熟！IT演進帶來C/S架構的應用，使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡，造就了90年代風行的ERP(EnterpriseResourcesPlanning)應用系統。回顧WCM的發展日本

4、發展的JIT重創西方製造企業，後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展，加上系統動力觀念的引導，匯集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以總體優化為宗旨，顛覆了傳統工業時代的管理思想。ERP系統→整合與自動化的機制；(輔)WCM模式→總體優化的指導思想。(主)規模與複雜化專業化單位成本反曲點ABInternet的興起Internet的興起促成了產業分化的現象，及新經濟模式的興起，outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM)，其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM)，供應端以SCM為主導模式，而少談WCM。品牌公司往往要

5、管理其複雜的銷售網絡(DistributionNetworks)；加值製造商則以製造供應為其核心能力。Internet引發的新經濟模式品牌資本人力資本流動資本實體資本銷售“推”客戶“拉”生產聚焦客戶聚焦高(WIP,FG)低(直運客戶)高(擁有工廠)低(外包)服務商加值製造夥伴技術商變革方向大型企業品牌公司資料來源:《Meta-Capitalism》GradyMeans&DavidSchneider現象1：不敢上ERP？ERP上不去，因為管理不好？管理不好，要靠ERP來幫忙？管理細化後可知：管理不好多指決策不佳。交易不好可由工具升級來解，即先

6、上ERP交易部分，其整合效益已極大(更可將事後控制提升為事前規劃管理)。管理不好，更要上ERP來解；但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進！矛盾？現象2：ERP前先做BPR？工具會改變作法→ERP將改變作法→矛盾？(西方經驗：ERPaspartofaBPReffort.)管理細化後可知：流程不能取代內容。BPR偏重流程而又忽略人性因素，故造成大禍害。BPR取得的成就完全可由ERP與總體優化達成。BPS(企業流程標準化)取代了BPR。西方企業e化後才BPR，中國企業再(re-)造什麼？現象3：需求調研、戰略分析？工具會

7、改變作法，故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=？)應先做培訓；先上交易系統，後做決策優化。(與學開車的順序一樣)ERP先針對管理而來，與經營無直接關係。(戰略分析，SWOT分析…與ERP無關，徒增困擾)企業管理全系統關聯圖績效經營管理商務：外部機會&制約執行決策交易戰略模式：分工→整合→優化系統：手工→e化1~5階產業生態1.科技進步2.全球趨勢3.國家政策4.社會習俗因果互動邏輯1.管理階層/員工2.客戶3.投資者4.社會現象4：先上財會系統次上ERP？國內財會軟件興起是特殊現象。整合機制：低→檔案整合(fileintegration)高

8、→程序整合(processintegration)財會系統是手工作業的翻版，有益處，但負作用也大，管理精神不對，無職能間整合功能。若方法正確，則上ERP不難，故不應該先上財會系統