高绩效团队的建设与管理咨询实操上

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1、高绩效团队的建设与管理咨询实操（上）作者：刘威   在“正统”的管理咨询大行其道的今天，组织设计、流程优化、绩效管理等工具已经成为企业谋霸“核心竞争力”当仁不让的途径，然而当今天我们反思其实际成效的时候，却无奈地发现结果似乎离预期越来越远（麦肯锡在实达、康佳上的失败非常能说明这一点）。   原因在哪里？原因在于管理咨询公司过分投入精力于架构、价值链、管理模式等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素；他们仅仅强调组织中“硬性”因素不愿去接触团队这样的不仅看不太清而且压根就摸不着的“软性”因素。   然而，团队就是组织“大厦”的“地基”，没有它的匹配，任何架构、流

2、程和管理上的调整将以失败告终。一、正确认识团队的战略意义。   我们知道，上世纪最大的组织体制变革就是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。   1、团队形成的现象与原因   2、团队的十大作用二、什么是真正意义上的团队？   并非所有的群体都是团队，团队也不仅仅简单的是几个人组合在一起，团队的背后是关系。   1、团队的识别   团队由两个或两个以上的人组成的正式群体，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。   1.1团队的4大关键特征   1.2成功团队的8大标杆特征   2、团队的类型   1、问题解决团队   2、自我管理

3、团队   3、跨职能团队   4、虚拟团队三、如何操作团队的建设与管理？   团队的建设与管理需要一系列精心设计的流程才能迈上高绩效之路，我们“十步曲”的咨询程序是：   这个“十步曲”的流程完整覆盖了企业团队运作的方方面面，能够提供团队从无到有、从小到大、从弱到强的一揽子解决方案。四、实操步骤一：团队现状调查   团队现状调查是团队咨询的起点，其核心是两大块：   1、识别团队存在的问题      2、标杆比较   1、有明确的目的和目标   2、团队成员为了实现这些目标而共同分担责任   3、测量通向目标的进展情况   4、规模较小（不超过10人）   5、

4、融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）   6、拥有从事这项工作所需的资源   7、就共同工作的基本规则达成共识   8、为每一位成员分配适当的任务   9、制定工作惯例和实施过程并就此达成共识   10、通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持   11、承认个人和团队取得的成功   12、积极和公开地解决冲突   13、尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标   14、在团队内分享领导权五、实操步骤二：明确团队的愿景与目标   团队的愿景与目标能够使成员达成共识，从而保证能够更好地应对变化的团队环境。   六、实操步骤三：确定团队管理策略 

5、  没有任何一个团队是相同的，因而有必要采取差异化的管理策略。   1、团队发展的五大阶段   2、阶段性管理策略七、实操步骤四：团队结构设计与成员选择   1、团队结构设计   结构决定行为，团队的整体结构主要包括四块：       1.1、技能结构   1.1.1管理技能   1.1.2专业技能   1.2、角色结构   1、队长：团队负责人   2、建议者：收集信息与发布信息   3、评论者：分析信息与评价信息   4、执行者：通过行动，完成任务   5、协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系   6、联络者：保持团队与外部的联系   7、督促者：监督

6、团队活动是否按计划进展   1.3、其它的结构因素   2、团队成员的选择四、实操步骤一：团队现状调查团队现状调查是团队咨询的起点，其核心是两大块：1、识别团队存在的问题1、现象性问题不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨士气低落过多的控制不参与甚至恶性冲突错过最后期限工作质量不佳讨论离题、缺乏重点2、本质性问题目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和公司政治抑制个人的创造性 2、标杆比较1、有明确的目的和目标2

7、、团队成员为了实现这些目标而共同分担责任3、测量通向目标的进展情况4、规模较小（不超过10人）5、融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）6、拥有从事这项工作所需的资源7、就共同工作的基本规则达成共识8、为每一位成员分配适当的任务9、制定工作惯例和实施过程并就此达成共识10、通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持11、承认个人和团队取得的成功12、积极和公开地解决冲突13、尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标14、在团队内分享领导权  五、实操步骤二：明确团队的愿景与目标团队的愿景与目标能够使成员达成共识，从而保证能够更好地应对变化的团队环境

8、。1、愿景对团队形成重大