降低可控成本实现管理增效

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1、降低可控成本实现管理增效第一部分：选题依据1、以往基层成本管理是依据现场需求，没有细化和具体量化指标，没有有效地将降本渗透到生产的全过程，特别在现场作业工作中经营管理缺乏力度，小队只要缺什么，都及时供给，生产组织运行满足于完成任务，而忽视生产过程中的管理和控制，经济效益因管理而流失。2、根据局九届一次职代会和处五届二次职代会提出的“管理效益年”活动，对降本增效提出了具体的要求。“管理效益年”活动是我处为落实勘探局2005年内部经营责任指标，上缴利润200万元的重要举措。所谓的以管理增效益关键在于成本管理，而成本管理的关键在于在

2、施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，同时让职工直面成本管理工作，了解成本运行的过程，感受成本管理的压力，承担成本支出的风险责任，使职工在成本管理过程中形成自我约束，自觉的行为，这样才能保证施工成本核算的准确性和一致性，才能真正做好成本控制。我们只有降低生产经营中的所消耗的人力，物力和材料费用开支，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，才能确保成本目标的实现。3、针对目前中心成本管理的现状，各班组成本的差异非常突出，降本必须从控制班组成本入手。射孔中心有4个小队，担负着地测处生产一线

3、的射孔施工任务，但在生产施工过程中各小队生产辅助材料消耗参差不齐。高的班组80多元/米，而低的班组50多元/米，成本控制失去了平衡，今年我们针对此情况，重点加大辅助材料控制的力度，完善单井、单车成本考核指标，细化单井、单车考核办法，严考核，硬兑现。将考核指标与职工个人利益最大限度地挂起钩来，使员工和企业成为一个利益共同体。使员工实实在在地负起了责任，释放出巨大的潜能。第二部分：课题实施过程一、推行成本领先战略，先算账，再打仗。抓好细节管理不放松，把成本管理的目标定位在班组，量化班组运行成本，让班组这个“细胞”动起来，会算账，算

4、好帐。首先将经营承包指标逐级分解到班组与职工，建立射孔中心内部经营责任制考核机制，从安全生产、QHSE运行、劳务收入、材料消耗、人均劳动生产率、修理费等15个方面，按季度进行考核，使每个班组对自己所承担的责任一目了然。在成本压力面前，班组长和职工的主动意识得到加强，变过去的被动管理为现在的主动靠前的管理。通过让班组掌握成本的构成，建立起班组的经济核算，分清成本管理的主次和重点，才能管理好队伍打好“成本”仗。1、控制修理费，强化设备管理。中心成本的可控部分就在于小队车辆修理费和生产辅助材料的管理，通过对生产运行过程的严格核算，小

5、队间的成本比较存在差异，课题组从队伍管理入手，强化设备的维护保养，严格设备例保检查频次和考核力度，并对小队车辆修理进行规范化管理，小队长作为野外小队的第一责任人，必须全面掌握设备的运行状况，对车辆出现的问题上报中心主管设备领导，由司机长对故障鉴定，对能自己动手维修的则在司机长的指导下进行修理，对需要送修的则由中心设备主管领导开具送修单经物资装备科审核后到修理厂维修，同时中心将年度修理费包干总额划分到各小队，年终予以严格兑现。本着确保车辆安全运行的原则由小队长对车辆修理把关控制，在保证设备完好状态的同时，减少不必要的浪费。在强化

6、修理费管理过程中，中心出台了更换汽配件的交旧换新办法。对更换的旧总成件统一回收、登记，便于总成零部件的更换，此办法的实施近一年来，从拆旧配件装配上见到可观的效益，先后利用废总成件组装发电机、启动机、分动箱、汽缸等，节约修理费近2万元。更可喜的是不仅从修旧利废中见到了效益，还提高了司机的业务技能。JS401队司机孟国栋驾驶的苏KS8768绞车，在一次上闵桥施工作业中，由于车辆无动力，初步分析是汽缸转换不到位，由于该同志平时对旧总成件的拆装、原理较为钻研，在熟练打开汽缸后很快发现是汽缸内的固定销螺丝松动卡住连杆所致，排除故障后顺利

7、完成了施工任务。避免了协调备料、上修理工、耽误生产的一系列问题。JS403队苏KS8743绞车分动箱输出轴因老化而打坏，也是利用回收的损坏的分动箱，经重新装配，合二为一，目前运行正常，节约了一笔可观的材料费。保持设备完好的工作状态是生产运行的关键，中心通过对设备的“日查月检”制度，强化每日的设备例行检查、保养，保证良好的运行状态。按月对车辆的一保和分动箱、滚筒等关键部位进行专项检查，发现问题立即进行整改。今年在对车辆的月度检查中，发现苏KS8737左前骑马螺丝松动、移位的重大安全隐患；苏K20019油箱固定大梁处裂缝，存在随时

8、会脱落的危险，幸好及时发现，通过采取措施，避免了机械事故的发生。为加强司机的业务技能，中心专门请物资装备科杨维军高级工程师为司机讲解设备保养知识，详细讲解了“十字”作业的具体要求，使得司机认识到了设备维护的重要性。2、降低生产辅助材料费是小队成本管理源头。小队施工过程中的材料