铭顺集团管控模式设计报告

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1、铭顺集团管控模式设计报告导读1324管控模式与职能定位管控的组织保障静态管控体系动态管控体系集团对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉较强，但企业有一定的自主权，集团在集团核心业务发展上具有决策

2、批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。运营管控型：总部作为经营决策中心和运营指标管理中心，高度中央集权的管理模式，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。运营管控型财务管控型战略管控型分权管理集权管理管控模式与职能定位1每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段财务管控型战略管控型运营管控型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成

3、长对下属公司的集中控制与管理战略控制财务控制运营协调人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理新业务开发相关型或单一产业领域内的发展无地域限制主要以财务指标进行管理和考核总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权结合对各业务板块情况的分析，建议集团的管控模式采取以运营管控

4、型为核心的管控模式。运营管控型模式模型如下：集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高集权管理（运营管控型）集团总裁职能中心A业务单元总经理职能部门A职能中心B职能部门B集团总部业务单元直接管理间接管理由此可以确定集团、下属各业务单元各自

5、明确的职能定位集团安全环保中心采购管理中心战略发展中心财务监管中心审计稽核中心人力规划中心行政管理中心巨源地产燃气公司园区建设绿馨园林投入资源业务指导和管理贡献利润、收入实现集团战略......集团所属中心职能分析战略发展中心1、产业经济政策研究/行业动态分析2、决策信息支持/战略规划3、资本运作/战略合作4、管理模式/经营计划/经济指标确定5、政策风险控制6、国内外市场研究7、经营理念/企业使命/制度建设8、品质文化/组织行为规范/视觉识别财务监管中心1、资金管理/成本控制/会计核算2、投融资管理/财务分析/财务预算3、财务风险管理审计稽核中心1、财

6、务审计2、内控系统的健全性和有效性审计3、业务审计/管理审计人力规划中心1、人力资源战略规划2、薪酬管理/绩效管理3、招聘管理/培训与开发4、用人机制/职业发展采购管理中心1、采购计划、采购制度及流程2、供应商管理3、库存管理、备品备件信息管理安全环保中心1、安全制度指标、安全教育培训计划2、安全宣传、预警、演练3、安全检查监督、事故处理行政管理中心1、内部协调/外部公关/行政事务处理2、监督制度执行/会议管理3、法律事务/后勤服务4、信息化规划/网络建设与管理5、信息传递、收集与整理/网站建设战略发展中心权责分解财务监管中心权责分解审计稽核中心权责

7、分解集团加强对各下属企业的审计工作是非常重要和必要的！！！人力规划内容集团权责子公司权责招聘管理1、负责招聘、解聘及任免子公司中层以上（含中级及以上职称）管理人员及集团所有岗位人员。2、负责委派和调整子公司财务负责人1、子公司负责中层（含中级及以上职称）管理人员的招聘、解聘及任免建议权。2、职员、工人、班组长的招聘、任命直接由子公司安排，报集团总部备案。薪酬管理1、集团总部严格控制子公司的薪酬总额。2、集团总部制定薪酬方案和制度以及各岗位薪酬标准。3、实行协议工资的员工工资由集团总部人力规划中心发放，其他人员的工资由集团总部审核后，子公司发放。1、子公

8、司有一定的薪酬浮动权，但要上报集团批准。2、子公司可以就薪酬标准负责实施和提出建议3、工人薪酬