企业管理信息化最新业务实践V

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1、企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花企业管理信息化最新业务实践杭州木卫信息技术有限公司杭州用安软件有限公司一、前言用安软件和杭州木卫是用友软件的长期合作伙伴，积累了丰富的企业管理信息化实践经验，特别是用友软件二次开发经验、技术，在江浙地区有良好的市场口碑。在条形码技术、IC卡技术、RFID技术应用，尤其是集成应用有长期的研究经验，在流程管理和车间物联网应用方面拥有全新的研究开发成果。同时，在长期的企业信息化实践中，我们逐渐认识到，企业管理信息化实践已经不能落在传统的ERP窠臼中了，而需要另辟新径，走技术大整合信息大集成之路，重新梳理

2、企业信息化系统实施的模式和方法，从模型和方法论上开辟新的前景，从而突破当前ERP系统重理念轻执行的现状。这就是我们提出来的企业管理信息化最新业务实践或叫最佳业务实践的概念。二、企业管理信息化实践的首要问题当前各行业的企业，尤其是制造业企业，其治理架构大多数是宝塔式的。企业管理信息化虽然需要走流程重组或整合环节，但是，献有突破塔式架构，治理层次依旧，扁平化渺茫，其本质上在于没有一个能适合和支撑管理扁平化的信息化理念、系统和实施方略。我们提出的首要问题就是，企业管理信息化的最新实践需要紧紧围绕“业务传递路径的规划、物流传输路径的规划”这一理念，这是解决企业管理

3、信息化的“执行”问题的要害。三、业务传递路径和物流传输路径规划的内涵业务传递路径和物流传输路径规划的根基企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花在于技术集成和信息集成，即应用最新的信息化技术，构建业务流程和物流运转的支撑，运用流程管理技术实现跨组织、跨职能、跨业务的信息集成。3.1、业务传递路径规划从订单到产品交付，流程跨越几乎全部企业职能。业务传递路径规划的实质当然就是流程整合。业务流程整合，需要梳理企业业务流程的一般情形，即模型，分为四种情形：图3.1直线型业务流程图3.2分流型业务流程图3.3汇合型业务流程图3.4混合型业务流程在

4、业务传递路径的规划中，一是单业务传递路径，即业务从发生到生效的环节设计，二是跨业务的信息驱动模式，及其有关分工授权。（1）在企业管理实务中，直线型业务流程比较普遍地存在于商贸企业中。一个订单对应一份采购计划和一份入库单据一份出库单据，又一一对应于一份产品交付单据。在业务传递规划中，重点做好单业务的传递路径设置，跨业务主要是一一对应的驱动模式。“信息缓冲带”决定是实时驱动还是延时激发，需要就具体业务具体分析而进行设置。（2）在生产型业企业，尤其是离散制造型企业中，普遍地存在分流型、汇合型和混合型业务流程。其单业务传递路径规划按职能分工进行，一般容易解决。重点

5、是并列业务之间的并行性喝互斥性管理，以及跨业务前后环节的信息驱动模式：是一一对应还是一对多，抑或是多对一和多对多。本质上就是业务之间的勾稽关系的定义。比如，销售订单之后，业务至少有两个方向，分别是产品交付（送货计划、出货指令或出库单据）、主生产计划及后续的与制造有关的业务。（3）业务传递路径规划的信息化实现企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花就四种业务流程情形，信息化实现是关键，决定着业务传递路径规划的可执行性，即有效性。木卫信息和用安软件研发了全新的业务流程规划的信息化系统。这是一套图形化的流程规划和管理平台。图3.5业务流程管理

6、启动界面流程“起点”：业务的入口，其指向的环节的执行人员可以按管辖范围发起业务。流程的环节：执行和会签环节两类。执行环节是共同的被授权人是互斥的，即具体业务执行中只有其中的一位进行具体操作。会签环节是共同执行的形式（允许设置选举制，即几分之几认可就通过）。业务路径线：业务环节之间的红色箭头定义业务的传递方向，可以定义“途径”的条件，即激发条件。流程“终点”：标识业务流程的终点。企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花图3.6销售订单业务流程案例（4）业务驱动模式的实现当跨业务之间“架设”了业务传递路径线，就定义了跨业务的一一对应的驱动模

7、式，即一个业务完成立即发送后续业务的任务消息。针对流程入口环节设置数据看板，就实现了跨业务的多对多的驱动模式，“数据看板”成了流程的“信息缓冲带”（参见图3.6）。（5）业务绑定与操作授权一是业务绑定，二是流程环节操作权限授权，三是业务数据项的只读、可见性授权（参见图3.7）。（6）业务规则管理一是管辖范围管理（往来账户、部门、物品和仓库），二是流程分支激发条件定义。企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花图3.7流程授权管理图3.8管辖范围管理（7）跨业务跨职能的数据（信息）集成企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心

8、之花通过业务传递路径的规划，以及跨业务的信息驱动模式的规划，同时也