亿城集团成本管理中心成本管理体系

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1、亿城集团成本管理中心目录提要——分六个方面：第一部分中心、部门现状分析第二部分中心、部门组织功能构想第三部分本体系与其它职能部门的关系分析第四部分本体系内的工作衔接关系与分工第五部分本体系的工作职责及主要成果输出第六部分本部门、中心及体系的组织架构及人员编制规划12第一部分成本管理中心现状及分析（1）部门设置情况：成本管理中心目前设置成本管理部（原审算部）、招标合同部（原合同部）两个部门，对区域（城市）公司实行下派成本部负责人管理方式。（2）人员情况分析：专业比较齐全，工程师的工作能力偏重于招标

2、、合同及项目成本的预结算管理。（3）成本管理中心的主要不足方面：Ø成本管理工作深度不足，滞后于目前集团化多项目成本管理的需求；Ø造价工程师的视野不够宽广，不能满足目前集团多种物业产品发展的要求；Ø专业工程师跨专业管理存在经验不足、缺少系统培训；Ø后备人员不足，不能满足集团化多项目管理要求；Ø流程、制度体系还须完善；Ø缺少技术指标和经济指标的积累沉淀，未及时汇总分析形成体系。第二部分成本管理中心未来功能的构想根据集团的发展需要，成本管理中心的功能构想形成如下：通过对管理秩序的提升，形成由集团定目标

3、、成本管理中心定标准、定制度,过程实行分级、分类管理的集团化成本管理体系。最终构建以“目标成本为导向、全员责任管理、过程分类控制”的业务管理模式。12内部功能外部功能采购管理版块成本管理版块合同管理供应商管理采购招标管理行业信息交流和学习中介单位的资源整合成本管理体系建立目标成本及动态管理信息管理成本管理体系后评估及成本研究下派成本负责人管理预结算管理第三部分成本管理中心与集团各部门的工作关系（注：按条件输入和成果输出关系）12Ø项目规划要点及基础资料Ø前期费用收费标准Ø大市政配套费用Ø红线外市

4、政条件Ø土地费用Ø地下综合管网资料前期部(条件输入)投资发展部(成果输出)成本管理中心(总体协调)运营管理部客服中心(物业公司)工程部设计研发中心品牌营销中心投资决策阶段设计管理阶段工程管理阶段营销管理阶段入伙管理阶段Ø投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）Ø项目策划阶段项目成本测算书（2.0版）Ø限额设计要求及成本控制建议书（2.0版）Ø多方案经济比较测算书Ø专项成本调研报告Ø备选厂家范围明细Ø拟投标单位入围报告Ø招标文件Ø招标进度报告Ø中标通知书Ø合同文件Ø动态成本月报Ø变更、洽商分析报

5、告Ø工程结算书及结算审核报告Ø合格供应商数据库Ø技术指标及经济指标分析Ø成本调研及成本分析Ø项目成本分析报告Ø样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分）Ø配合营销整改预算书Ø项目成本后评估报告Ø供应商后评估报告Ø后期整改预结算审核报告Ø制定一级总体计划编制Ø审定二级部门工作计划Ø组织协调规划要点、设计标准、成本控制等综合审评Ø一、二级计划执行情况的监督和调整审批Ø组织运营管理过程中公司重要节点工作成果的专业集成评审Ø负责各部门工作体系的搭接协调，负责界定专业部门职责归属问题，负责各部门的绩效

6、考核Ø负责各项目设计配合、工期进度、成本控制、财务运作、营销指标等工作的动态监督及相互协调Ø协调阶段性招标计划的拟定Ø催促上游部门的工作成果Ø项目设计阶段项目成本测算书（3.0版）Ø限额设计要求及成本控制建议书Ø多方案经济比较测算书Ø施工图预算Ø工程项目分判表Ø招标项目分判表Ø招标采购计划表Ø专项成本调研ØØ组织总体成本目标综合评审Ø组织专业集成的成本成果评审，固化相应评审体系及制度Ø催促上游部门的工作成果项目策划阶段Ø参与此阶段专业集成评审（分期开发、施工难度、工期预判）Ø产品附加值的要点建议

7、Ø提供初步交楼标准Ø提供规划指标Ø提供规划及单体的概念方案Ø设计费目标Ø市场分析及产品定位建议书Ø项目规划要点及基础资料Ø前期费用收费标准Ø大市政配套费用Ø红线外市政条件Ø地下综合管网资料Ø土地费用Ø概念规划草案及经济技术指标Ø初步产品定位建议Ø产品定位Ø客户对产品、部件关注度Ø施工图Ø专项设计图纸Ø设计样板及技术标准Ø部品配置标准清单Ø交楼标准Ø开发分期、施工难度、工期预判Ø进场计划Ø现场物探工作Ø项目初堪、详堪ØØØ提出现场配合要求Ø推荐入围单位（区域负责招标部分）Ø技术标评标报告Ø编制考察

8、报告（工程角度）Ø推荐入围单位Ø提供材料设备类招投标考察报告(设计角度)Ø材料设备封样及技术要求Ø技术标评审报告Ø根据实体情况，提供营销改进建议Ø预测、实测面积报告Ø后期整改的具体要求Ø客户投诉分析报告Ø工程整改的技术支持Ø项目结算配合Ø项目设计总结第四部分成本管理中心内部的工作衔接关系（注：集团与城市/项目公司之间）12城市/项目公司成本部集团成本管理中心投资决策阶段Ø审核投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段Ø编制投资决策阶段项