中小型集团崛起之道_集团化运作

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1、白万纲博士华彩咨询集团中小型集团崛起之道－－集团化运作目录关于中小型企业集团中小型集团管控之弊集团化运作——中小型集团突破之道中小型集团的运作一，关于中小企业的标准中小企业的定义2002年6月29日全国人大通过《中华人民共和国中小企业促进法》，该法在2003年1月1日正式实施;同年2月19日，国家改革和发展委员会正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。行业的差异性对中小企业的划分标准也带来很大的不同。对于工业企业(通常包括采矿业、制造业、电力、燃

2、气及水的生产和供应)及建筑业，有资产总额的要求，对于零售业、批发业、交通运输、邮政、住宿等其它行业，并没有资产额的要求。中小企业实际上是中型企业与小型企业的统称，除零售业外，其它各行业都把3000万元年营业额/销售额作为中型企业的下限，零售业则是1000万元。中小企业的优劣势优势：“小”、“灵”、“快”“小而专”和“小而精”小批量、多样化开发新型小产品为起点,是成长最快科技创新力量同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。因私人家

3、族经营者较多，内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。劣势：相关法律系统不完善企业融资方式比较单一，相对困难企业借贷期限较短且数目普遍不大人力资源相对匮乏同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源、信息获取等方面的能力较弱。二，中小企业集团的发展作坊、工厂单体公司大型集团中小集团企业集团化历程中小企业集团特点：处于集团化初期对起家的单体公司依存度高内控制度不完善三，中小企业集团化趋势明显2004年底，上海民营企业集团达185户，比2003年净增加49户占全市企

4、业集团总数的51.2%，比重比上年增加8.6个百分点拥有资产占12.1%，增加1.4个百分点全年完成营业收入占13.9%，增加0.9个百分点实现利润总额占16.8%上海企业集团营业收入100强，民营企业集团占20席，比2003年增加4席民营企业集团主营业务涉及37个行业大类，占全部行业大类的38.9%产品经营型产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型多元化集团产品经营型产业经营型单一产业型复合产业型中小规模大规模粗放型粗放型集约型集约型战略型战略型多元化集团四

5、，中小型企业集团化的动因投机生意尝试化人脉资源利用化税务费用转移化经营领域扩张化上下链条一体化五，影响因素与成长阶段的整合第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段创业阶段生存阶段摆脱束缚成功发展起飞阶段成熟阶段对于公司所有者的工作能力至关重要现金企业和个人目标的满足重要但可以管理员工素质及结构居次要地位战略计划企业资源或不重要系统和控制所有者的分权能力各种管理因素在不同阶段的重要性比较六，集团成长过程的组织管理确立一个有利的市场定位开发产品和服务获得资源建立经营系统建立管理系统*计划*组织*管理开发

6、*控制管理模式*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段目录关于中小型企业集团中小型集团管控之弊集团化运作——中小型集团突破之道中小型集团的运作一，集团公司不同与集团化运作集团公司集团化运作工商注册意义上的一个概念使用多体公司之间的协同性合作的方式二，集团公司未必会进行集团管控集团公司集团管控有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体对子公司和协作企业进行的管理与控制三，集团管控的产生和演变单体公司多体公司集团治理集团管控战略管控人力资源管控财务管控卡特尔，辛迪加，托拉斯，康采恩四，中小企

7、业多体化使经营日益复杂营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系外销转内销或相反导致的不同的运作体系产能扩大使得企业内部出现众多利润核算单元跨地域发展使得职能与资源分享上下游一体化发展使得出现内部交易多元化导致必须要有总部来进行中央调控1,营销分公司的出现使得公司形成不同的管理体系管理一元中心被打破制造思维遭到挑战企业内部形成两套以上管理体系两种人，两个系统的协调问题2,外销转内销或相反导致的不同的运作体系从更高维度来看问题思考原有体系的边界和局限选择和资源配置成为核心问题3,产能扩大使得企业内部出

8、现众多利润核算单元4,跨地域发展使得职能与资源分享总部地区中心产品中心职能中心5,上下游一体化发展使得出现内部交易税务与利润转移创造协同效应价值链卡位价值最大化杭氧案例6,多元化导致必须要有总部来进行中央调控运营主体运营主体总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元层次1：如：集团对区域中心或事业部的管理层次2：如：区域中心或事业部对下属单元整体管控模式法人实体/非法人实体法人实体/非法人实体法人实体非法人实体第一是行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如煤矿厂由