安全库存计划与采购性控管

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1、安全库存计划与采购控管202为满足顾客需求的努力物的流向（流速VS.流量）供货商客户端传递VS.成本管理焦点物的移转－实时有效支付代价－投资报酬率203物流的管理内涵提升满足顾客需求的能力如何追求成本最适化？如何降低空闲的时间比例？客户端产品服务产出等待待验决策准备移动排队操作加工．．．．．．．．时间分析供应端原材料在制品．．．投入204StockPurchasing整合化平准化LogisticalsynergySPL努力的焦点205策略性采购管理一、重新思考采购管理内涵二、采购策略思维三、实践采购控管四、设法解决供货商担忧206重新思考采购管理内涵一、采购活动二、制造或购买决策

2、考虑三、购买机会207采　购　活　动一、采购（Purchasing）「获得物料或服务」二、采购活动包括确认从外获得的产品或服务最适化寻找评价决定产品或服务最佳的供货商交易价格、质量、交货方式最佳价格与质量矛盾时怎么办？208制造或购买决策考虑制造的原因1.低生产成本2.供货商不合适3.利用剩余劳动力或设备4.为了获得品质5.为了降低取得成本6.为了确保时效7.保护技术或优势购买的原因1.低取得成本2.保持供货商关系3.生产能力不足4.减少存货成本5.产品受到专利保护6.互惠互利7.专精投入核心产品209购　买　机　会一、「专业化」趋势，促使工业化社会越来越投入「购买」二、购

3、买占营业额的比例（USBureauofthecensus）三、请问　贵公司「购买比例」是多少？行　业工业产品化学相关购买比例54%48%购买比例45%48%行　业电器电子机械2010采购策略思维一、垂直整合思维向前整合向后整合二、虚拟合伙关系建立虚拟公司合伙关系2011垂直整合思维生产原料（供货商）（向前）生产地位（向后）最终产品（顾客）纵　向　整　合纵向整合例子铁矿石　　硅芯片钢汽车　　集成电路分销系统　　电路板经销商　最终产品2012虚拟合伙关系建立一、虚拟公司应用各种与供货商关系提供所需的服务二、合伙关系合伙人或合作关系咨询服务、生产零件、指导测试、分销产品三

4、、着重高效率专业化管理、低资本投资、弹性速度2013实现策略思维的重点（预期目标）落实管理应用管理思维配合政策推动（实际表现）管理着手策略着眼GAP2014实践采购管理一、关注来源，供给，物流二、供货商评价，发展，谈判三、控管技术应用2015关注来源供给物流采购管理的焦点：一、来源管理－发展新的可靠的供货商例：特殊目的生产能力二、供给管理－注重高价值或长期的配合例：购买价值或波动程度占成比例大三、物料管理－透过企业中物料存取，移动达到高效率例：生产过程中运输或存贮成本高时2016供应商评价发展谈判一、第一阶段－评价（发掘潜在好的供货商）例：资金，质量，管理，研究，技术…二

5、、第二阶段－发展（如何将供货商纳入体系？）例：员工培训，工程，生产支持，信息传递…三、第三阶段－谈判成本基础价格模型－要求供货商公司成本架构市场基础价格模型－市场上行情竞争价格模型－完全竞争市场来成型综上述二个以上方式2017管控技术应用一、总订单（购买商品的协议书）例：发货只有接到「正式订单」才能进行二、无发票购买（买卖关系之扩展）例：集中一家供商商（提供所有零配件）三、电子交易（交易凭证信息化）例：降低购买作业成本缩短交易周期四、无存货购买（供货商为买主保证存货）五、标准化（购买零配件，朝标准化努力）2018盈亏平衡分析应用于采购总成本线建议收入线掌握供货商成本结构推

6、断购买产生影响成本/收支现在收入线xy建议增加的订货量BA生产能力百分比2019设法解除供货商的担忧一、寻求多样化（较多客户降低风险）二、不良的顾客计划（对订单改善能力缺乏信心）三、工程变化（未允许充份时间，常造成混乱）四、质量保证（追求零缺点）五、小批量规模（小批量成本增加）如何主动协调解决可能的担忧？2020向世界级企业挑战调查项目每个购买者的供货商数目购买成本占购买的成本比例购买的交货时间（周）订货所花的时间（分）送货延迟的比例每年短缺的数目废弃材料的比例一般企业343.3%154233%4001.5%世界级企业50.8%8152%40.0001%2021盈亏平衡分析研讨范

7、例总成本线现在收入线XYZ建议收入线3300,0003100,0002650,0002350,000如何掌握供应商成本结构X=现在获利(300,000)Y=节省(200,000)Z=增加利润(150,000)A75%（现在生产能力）B88%（预估最有效生产能力）2022安全库存计划一、重新思考库存管理内涵二、库存模型抉择思维三、实践安全库存管理循环四、顺应动态的物料需求趋势向世界级企业挑战2023重新思考库存管理内涵一、库存作用与类型二、库存管理要素－分类与精确三、应用JIT管理