mba培训教案－预算管理

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1、中国企业最短缺的——“游戏规则”（道德的、经济的、理性的）一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系）1、与公司治理结构相适应的权力分层体系法人治理结构（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）股东大会董事会总经理监事会财务经理治理结构下的“游戏规则”：《公司法》《公司章程》《公司预算》“预算是法治，决算是人治”战略计划长期目标短期目标短期计划预算反馈纠正措施调查比较实际结果与计划结果监控实际活动计划控制2、与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评原材料板块战略钢铁板块战略有色板块战略综合板块战略XX总公司

2、战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系二、企业预算体系与预算的体系1、从预算管理功能分类，企业预算可分为：经营预算———高层次的、宏观的预算。管理预算———是企业低层次的，微观的、具体执行性预算。美国通用汽车公司的预算有两种：一种是有关基本政策的，一种是有关日常管

3、理的。2、时间上划分，企业的预算可分为长期、中期和短期预算。3、从时期的观点，企业预算分为期间预算与项目预算两类。4、以预算影响范围的大小分析资本预算（规划、投资、R&D)业务预算（生产、采购、销售）部门预算（人力资源）综合预算（损益预算、现金流量预算）三、预算管理的案例介绍案例一：宝钢的现金流量预算管理模式一：以现金流量为起点案例二：健尔康公司的预算控制模式二：以公司战略为起点案例三：美国××跨国公司的预算控制模式三：以利润为起点案例四：新兴铸管的预算管理模式四：以销售为起点案例五：亚星集团的全面预算管理模式五:以企业系统性的方针为起点模式六：以成本费用为起点邯钢：模拟市场，成本否决直

4、接材料预算期末产成品存货预算预计现金流量表现金预算预计资产负债表预期收益表产品预算成本预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算生产预算销售预算资本预算长期销售预算（单位成本）企业预算的编制程序如下：最高领导机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标；最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编出销售、生产、财务等业务预算；预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算；经过行政首长批准、审议机构通过，或者驳回修改预算；主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改；

5、批准后的预算下达给各部门执行。组成人员预算委员会董事会有关成员、总经理等高级领导预算领导总经理、财务总监等辅助参谋部门财务、会计、人事等部门直线部门采购、营销、生产等部门预算管理责任1、提出公司预算总目标、总方针和预算编制基本要求。2、提出预算组织工作的改进方案。3、审查、批准公司重大项目预算、年度预算。4、协调公司预算冲突。5、审核预算修正方案。6、批准决算。7、批准预算奖惩方法。1、设计整体预算制度。2、组织预算、编制、分解。3、向预算委员会提出预算报告。4、组织预算实施培训、教育。5、监控预算实施过程。6、处理或报告预算差异。7、提出决算报告和奖惩方案。1、财务部是预算管理机构。2

6、、会计部负责提供预算资料、对预算执行情况进行实时报告。3、人事部负责预算评价和报酬计划。4、提供专业性协助，督导。5、提出预算改进建议。1、熟悉公司预算方针、方案。2、分解部门预算。3、组织预算实施。4、提出预算修正提案。5、编制分部预算报告。现代企业财务管理体系会计（预算差异报告）结算中心（现金流转）内部审计（卫士）人事（业绩评价与报酬）法人治理结构（四权分立）全面预算管理（经营轴心）平衡计分卡目标与战略目的衡量指标目标值措施为使财务成功，对股东应如何表现。财务目的衡量指标目标值措施为达成目标：对顾客应如何表现？顾客目的衡量指标目标值措施为达成目标：应如何保持发展与改善的能力？学习与成

7、长目的衡量指标目标值措施为满足股东及顾客的期望，内部作业流程应有何表现？内部作业流程超出需要的服务顾客满意持续进步雇员素质股东期望持续进步产品和服务创新权责分明的雇员队伍体现顾客需求投标效果高质量服务安全控制杰出的项目管理投资价值（1类）价格竞争（2类）无拘束的交流高职业水准创新资本收益率现金流量项目营利能力业绩可靠程度目标做顾客的首选，我们应该是行业的领头兵战略重点财务顾客内部过程增长资本收益率现金流量项目营利能力利润预测准确度积