沃尔玛——效率,穿越业态变迁的零售本质

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1、沃尔玛——效率，穿越业态变迁的零售本质效率 1：数据挖掘发现顾客需求沃尔玛在一开始就认识到顾客是通往未来成功的最好的投资。在不同的时期，沃尔玛用不同的方式去发现顾客在商品种类、购物环境、购物方式等方面的需求，他们以顾客喜欢的方式为顾客提供他们想要的产品，并不断超越顾客的预期。员工与顾客的接触是最直接的。早期，沃尔玛通过员工来研究商品的采购，沃尔玛的采购员有一半的时间用来拜访各个门店，倾听和回应门店的需求，决定采购品类和数量，再到供应商处按照顾客需求来提出商品、包装等建议。山姆提出的VPI（单项商品促销）项目，发动员工寻找最畅销的单品并设计展示方式，真正畅销的商品和方式将被最大化

2、的应用到整个连锁链的销售中。1990 年，沃尔玛开始运用数据挖掘来研究顾客需求。通过对顾客采购车中的商品清单，量化顾客的需求，研究社区的人口、传统、季节等因素，找出顾客所需，改善商品销售组合和门店的陈列和设计。在对的时间和对的地点用对的商品，以低价格销售。各地门店经理可以根据各自特殊的市场环境更改商品组合里15%的商品。到 2001 年，当顾客需求开始向娱乐和个性化发展时，沃尔玛发现用一个形式来满足所有的需求的概念已经不适用了，其通过数据挖掘和员工对各自社区的调研，来开发不同社区门店的销售方式和商品组合。各门店的大小、货架空间分配和各商品部门的衔接都是不同的。在 2011 年，

3、沃尔玛建立了@WalmartLabs，利用社交媒体积累庞大的数据，通过数据挖掘，研究顾客需求，改进在线和实体店的销售。效率 2：减少采购中间环节向上游采购沃尔玛一直将自己定位为顾客的代表，他们是在为顾客采购。杂货店时期，山姆就已经为获得更低的采购价格而向其加盟的Ben Franklin 公司的上游供应商以及通过佣金仅为商品制造成本5%的代理商采购，而向BenFranklin 公司采购则要多付出商品成本的25%。70 年代末，沃尔玛有8%左右的商品是直接从亚洲进口，为此其在香港建立了海外采购部门，每年做6 次批量采购。2000 年后沃尔玛全球采购项目随着其进入的国家增多而有更大的

4、选择，沃尔玛可以全球分享采购能力和商品网络与运营，撬动更大的采购规模。沃尔玛的全球采购有自己的专家组来协助采购和物流的员工工作，增强自采能力。沃尔玛在国外市场的当地采购也尽可能采取直采，比如在中国的农产品采购将加大从当地门店附近的农民处采购。辅助上游生产商沃尔玛通过自己直接面向消费者的渠道优势，对上游生产商进行辅助，这主要体现在两种形式上。一种是基于技术和零售商与供应商在特定的市场位置下的信息共享和合作开发的方式，更好的满足顾客需求，使双方的资源都得到更有效的配置；一种是在加强本国生产企业的制造能力上，做出渠道商的贡献。在 70 年代，沃尔玛的采购人员就经常到供应商或者生产商的

5、工作地点，帮助他们一起设计更方便实用的商品规格、包装规格和材料等。在历史上零售商和供应商之间的关系常常是短暂和敌对的，但是沃尔玛认为供应商是供应线上的核心，公平严格的协商合作才应该是零供关系的起点，因为二者的终极目标都是服务顾客和增加收入机会。在80 年代，沃尔玛和供应商一起做新产品的开发和市场测试来服务顾客，一起在包装设计、展示方式、商品供应数量上努力降低损耗提高销量。沃尔玛的营销平台对供应商开放，二者通过电子订单进行有效沟通，提高准确性和节约成本。1990 年沃尔玛基于已建立的私人卫星系统和条码技术，向供应商宣布了“RetailLink”计划，供应商可以进入沃尔玛的信息系统

6、。沃尔玛通过电子化信息分享，尽力为供应商提供有质量的销售趋势和存货水平信息，使供应商更接近沃尔玛的个体门店。这种共享还使得双方可以在销售、存货和趋势上取得共识，更有效的节省沟通成本。2000 年以后，沃尔玛更为供应商提供工具和数据来预测销售需求，以便更有效地做出生产计划和运输时间表。而供应商也帮助沃尔玛对商品和市场有更好的理解。沃尔玛在 1985 年提出了“Buy America”计划，号召美国的生产企业和零售企业互相支持，为减少贸易赤字，尽可能地从美国本土生产产品的供应商购买商品；号召国内生产企业改进设备和机械以提高员工的生产力，保持财务审慎，来提供低成本高品质的商品，使美国

7、的生产企业从产品导向转向市场导向。沃尔玛在可比货物下优先选择国内供应商替代海外订单，从85 到88 年，共从国内采购了17 亿美元的商品（这些商品本来是需要海外采购的），维持了41,000 个职位给美国的劳动力，这其中很多是沃尔玛的客户和股东。自有品牌1975 年，沃尔玛就开始销售自己冠名品牌商品。1982 年开始引入了OL'ROY 狗粮，在2000 年已经成为全美销量最大的狗粮品牌。1991 年，沃尔玛推出了“Sam's American Choice”项目，引入了一个优质可控的品牌商品的