你在现场看到了什么new

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1、你在现场看到了什么看的第一个层次是：着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视一、看流程看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程，使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。二、看可视化可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，可分为静态和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的

2、管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。三、标准化一个企业肯定有很多标准，之所以叫标准，是将标准普及到可执行的层面，建立标准的四个关键问题：1、是否每个人都能知道正常与异常？2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？4、是否每个人都知道自己在做什么？四、看文化进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它

3、具备了这样的一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸显出来，每个人都会问“为什么”，直接找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种：“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题新麻烦的人。精益的企业文化是企业发展的内在动力，有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。看的

4、第二个层次是：着眼于管理环节，用管理者的眼光去看。方法是：一看、二问、三思、四做。一看：站在距现场5米远的地方，用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场近距离看、听、想。人是否有提升计划？设备是否有点检基准？准料是否能准时配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于工作？二问：分为问操作者和问自己问操作者：为何这么做？这么做的依据是什么？--强化遵守规定意识：这样做的目的是什么？--强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？--强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？--强化异

5、常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何这么做？有没有更好的方法？--强化改善的意识。三思：思考原点、思考根源、思考方案思考原点：针对看到的现象，返回原点（创造价值）进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品，如果偏离了这个原点，就存在问题。思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源（切忌不要被表面现象蒙蔽），用“五个为什么”查找问题的根源；思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。四做：1、调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的

6、因素；2、改善方案：制定改善方案，组织进行实施；3、跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时纠正；4、巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施，落实到相关管理文件。看的第三个层次：着眼于管理细节这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡查细节，对象是人、机、料、法、信息。人：人-Q（质量）人员执行情况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/定岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品质确认书》实施频检？对关键重要工序是否有操作资格规定？人-C（成本）生产线上人

7、员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要动作？人-D（效率）是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业？注意观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？人-S/E（安全/环境）操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音？是否刺耳？作业周

8、围是否清洁？地板上是否有油污?是否容易使人滑倒？设备-Q（质量）是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？--需要可视化设备-C（成本）是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定?是否最优化，并得到准手？是否有生产线设