项目部各阶段进度管理系统

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1、实用文案项目部各阶段进度管理表1.1.1-1各阶段进度管理措施各阶段进度管理措施施工进度计划1、总承包人有义务要求各专业分包人和独立专业分包商提交专业分包工程的各类施工进度计划，并统筹审核各专业分包工程的进度计划，有义务通过组织协调有效解决不同专业分包工程、直接发包工程不同施工交叉作业的配合施工问题，确保各专业分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。2、专业分包人有义务接受总承包人对进度计划进行调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。暂停施工因专业分包人原因造成总承包人项目停工的，总承包人承担责任，工期不予顺延。总承包人可按专业分包合同向专业

2、分包人追讨损失。工程竣工总承包人督促专业分包人和独立专业分包商按计划办理工程竣工，并对专业分包人竣工予以积极的配合，因总承包人未能及时提供必要的配合工作而导致专业分包工程和独立专业分包商不能按计划办理工程竣工的，总承包人承担主要责任。工期管理1、总承包人应对所负责总承包人施工及总包管理的项目工期进行管理，并重点对关键节点工期进行控制。2、总承包人应审核各专业分包工程和独立专业分包商施工进度计划，并有义务根据工程总进度计划调整各专业分包工程和独立专业分包商的进度计划和施工配合，确保各专业分包工程和直接发包工程能按主体工程的关键节点工期按计划完成，并按发包人规定的竣工日期办理工程竣

3、工验收。3、总承包人应对各专业分工程和直接发包工程的施工提供必要的协助，以确保专业分包工程和直接发包工程能按经审定的进度计划执行。同时总承包人有义务对专业分包工程和直接发包工程进行监督管理，纠正进度负偏差，协调专业分包人和独立专业分包商之间的关系，保证主体工程与专业分包工程、各专业分包工程之间能协调推进。因总承包人未能对专业分包工程和直接发包工程提供必要的配合，以及未能有效管理专业分包人和直接发包人工程进度的，并由此造成主体工程或专业分包工程关键节点施工进度有所滞后的，总承包人承担全部责任。1.1.2工期控制目标标准文档实用文案序号业态工期控制关键点专业结束时间1大商业开工时间

4、2015.1.30垫层2015.12.5±0.000结构2015.12.25封顶2011.5.30外装饰工程2011.1.30砌筑及机电安装完成满足装修条件时间2011.1.30内装修工程2011.12.31竣工验收2011.3.281.1.3进度控制方法1、施工进度表表1.1.3-1总承包商施工进度表的要求序号内容1第一期施工进度表以投标书进度表为基础，根据提交了标书后发生的任何及所有事项包括当时从提名的分包商处获得的资料加以更新，充分而详细的叙述计划于竣工日前对工程的设计(按照本合同要求的程度)、实施、协调和完成、以及履行其合约订明的义务并达到里程标的计划。2合同管理人以书

5、面形式要求时，总承包商应提交证实其施工进度表的其它详细资料。3施工进度表采用电脑绘制的、各项施工任务相关联的活动、条形时间图表，并随附内容充分的辅助资料，其中说明各关键路经、各项施工任务最早开工及竣工日期和最晚开工及竣工日期、浮动时间、其之前和之后的施工队。4施工进度表应包含标准楼层次序图表、楼层至楼层和区域至区域的施工任务图表，所有辅助资料和任何我方认为适当的个别施工单元的单独附属进度表。5施工进度表随时根据施工事项及计划的变化而变化：每次更新的施工进度表应分以下两部分：标准文档实用文案1第一部分依次记录各项工程任务的实际进度，并与上期更新后的施工计划比较；2第二部分反映完成

6、各项工程(及分段工程或工程的各部分)的竣工计划，注明当时估计的竣工及/或我方预计完成任务的日期。6实施关键线路(PDM)时，我方于整个合同期内始终贯彻和使用电脑软件(配备PrimaveraSystemsInc.的PrimaveraProjectPlanner软件第2版及随后的版本)系统进行规划、执行、维护和管理计划、设计、施工前期阶段、施工期及分包合同。7综合考虑政府批准、检测的时间间歇。图1.1.3-1总承包商现场会议表1.1.3-2提名分包商进度计划表的要求序号内容1当各提名分包合同被分包后，总承包商应重审当时的施工进度表，将之与总承包商进一步从各提名分包商处获得的资料相协

7、调。2在各提名分包合同定标后十四(14)日内，总承包商应就各提名分包合同工程向合同管理人呈交提名分包商进度表，使此表与当时更新后的施工进度表相协调。各提名分包商进度表应显示提名分包商及总承包商实施和完成各自提名分包工程的计划。3各提名分包商进度表须同施工进度表格式相一致。4标准文档实用文案当合同管理人以书面形式提出要求，总承包商应提供进一步详细资料以证实任何一份提名分包商进度表中的总承包商及提名分包商的进度表。5各提名分包商进度表须更新并随同更新的施工进度表一起提交。2、更新施工进度表；3提