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时间:2019-04-21
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1、--WORD格式--可编辑--专业资料有人这样描述三代员工:60后员工是“头低头”,他们现在大多已成为商业领域的核心领导,讲理想、讲责任、讲激情;70后员工是“背靠背”,他们现在是社会的主力军,他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间,有较强的职业焦虑感;80后员工则是“脸贴脸”,他们以快乐为导向,做着他们喜欢做的新新人类,他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。这种描述不无道理,用八十年前产生的管理理论来管理80后员工,很可能出现问题。2005年末,张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨:我感觉越来越不会做企业了
2、,以前那些有效的方法,甚至成功的方法,今天看来,都必须抛弃了,要采取新的策略……总体来看,对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式,而不是传统的硬性的管理方式,管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。--专业资料分享----WORD格式--可编辑--专业资料80后员工的主要特点有:价值观由“理想型”向“现实型”转变,更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位;价值取向多元化,工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的;可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强;心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差
3、、心理健康问题突出;对工作与生活有独到的看法,不会将工作与生活截然分开,不喜欢生活享受被繁忙工作打乱,在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系,不关心职场政治斗争,对权威也敢于挑战。80后员工的主要压力有:首先是经济压力,大多数80后的消费欲望要超过消费实力,一是没有形成理性消费的观念,二是薪酬增长落后于生活资料价格的增长。调查表明,80后员工比其他年代的员工对于企业“薪资福利”的牢骚更多。其次是工作压力,由于知识更新速度加快,很多时候需要80后员工在工作中现学现用;由于企业竞争的加剧,对企业倒闭后职业生涯的不断变换也成为80后
4、员工压力的来源。80后员工自嘲是这样的一代人:当他们读小学的时候,读大学不要钱;当他们读大学的时候,读小学不要钱;他们还没能工作的时候,工作是分配的;他们可以工作的时候,撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作;当他们不能挣钱的时候,房子是分配的;当他们能挣钱的时候,却发现房子已经买不起了……目前的“421”家庭模式(上面负责赡养两对父母,下面负责抚养一个孩子)留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。--专业资料分享----WORD格式--可编辑--专业资料相应地,对80后员工进行管理的主要途径有以下几条。设计充满激励的工作环境
5、工作层次激励:可以参照Hackman与Oldham提出的“工作激励潜能分数”(MotivationPotentialScores,简称MPS,公式为:MPS=[技术性+完整性+重要性]*自主性*反馈性/3),对工作特性的五个核心维度(工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性)进行重新设计。薪酬层次激励:80后员工特别在意薪酬的比较,因此企业应设法提供高于行业平均水平的薪酬;对于工作绩效具有隐性特征(即具有长远影响或整体影响)的知识型员工要进行科学的计酬;薪酬的设计要做到内部公平
6、、个人公平和程序公平。--专业资料分享----WORD格式--可编辑--专业资料成就层次激励:80后员工的自尊心与成就感特别强,因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视,要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪,要全力打造雇主品牌。机会层次激励:一方面要用人所长、实行人岗匹配,一方面要创造机会、为特殊人才创造发挥才能的条件。文化层次激励:要创造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企业文化,要容忍员工多元化的价值观,企业需要超越物质利益至上的信仰,但不能追求一元化的企业文化,要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业
7、内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业一定要以80后员工的特征为核心设计工作环境,否则很难长久,因为在未来除了80后你无人可用。进行员工弹性管理--专业资料分享----WORD格式--可编辑--专业资料逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心,例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”,让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化,让80后员工在团队中重塑个性、实现自我,使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马
8、所不能达到的绩效目标。提高员工参与度,使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的80后员工积极发表自己的见解,充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识,因势利导地发挥80后员工的主观能动性。进行换位思考,充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含
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