《 金地集团企业文化手册 》

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金地集团企业文化手册金地背景介绍P005项目金地行业辈份第三代行业排名中国房地产（上市）成长最快的企业成立时间/公司前身1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务公司发展战略一直走住宅专业化道路第一次机遇第二次机遇1996年成为全国第一批员工持股试点企业金地(集团)股份有限公司2000年成为房地产上市解禁后第一批企业处女作成名作代表作1994年：深圳“金地花园”1996年：深圳“金地海景花园”1999年：深圳“金海湾花园”开发城市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市资产规模总资产57.26亿元，净资产15.26亿元金地荣誉榜P006u1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”u1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”u1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖u2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名u2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号u2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号u2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位u2003年中国房地产上市公司综合实力10强 u2003年中国房地产上市公司财富创造10强u2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目u2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名u2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号理科金地P007文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇管理的风格：强调共性讲究理性第一章企业文化——企业成功的灵魂在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）P018使命：创造生活新空间愿景：做中国最有价值的地产企业核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿P019企业使命——企业存在的理由金地使命：创造生活新空间顾客——新的生活空间股东——新的盈利空间员工——新的成长空间社会——新的城市空间P020企业愿景——我们将走向哪里 金地愿景：做中国最有价值的地产企业“最有价值”是金地公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。其次，为股东和投资者创造最大化价值再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。目标：开发商——投资商——运营商P021核心价值观——企业所推崇的精神金地：用心做事，诚信为人标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。金地：客户服务无小事客户的任何小事，都是我们的大事。思考要换位，服务要到位。让顾客满意是我们不懈的追求。P022金地：员工是企业的金矿人才是金地的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。企业既要善于用人所长，又要容人所短。员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。 金地：以人为本，创新为魂人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。管理创新：满足员工的成长需求。产品创新：满足客户的深层需求。技术创新：最大化满足市场需求。营销创新：提高价值传播效率。服务创新：个性化、全程化服务。文化创新：提升企业竞争力。P023金地：专业之道，惟精惟一“精”：精益求精。“一”：专注、专一。专业之道在金地的体现专业的员工——不断学习。专业的精神——追求完美。专业的合作伙伴——国际著名机构。金地：坚韧内省，超越自我坚韧：百折不挠，持久的力量。内省：反省不足，内生的动力。不断胜己，必能胜人。P024金地如何创作“企业圣经”——《金地之道》前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。特点：系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。 针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。P028通过每一年的奖项设计固化《金地之道》倡导的核心价值观金地集团年度优秀团队、个人奖项优秀团队：优秀经理人：最具卓越绩效团队最善成就部属经理人最具协作精神团队最善激励部属经理人最具创业激情团队最受下属信赖经理人最佳学习型团队最具沟通能力经理人最具领导能力经理人P031金地通过企业内刊传播企业文化特点定位：内统思想，外塑形象。特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。P033探究万科、金地企业文化的本源金地企业文化的集体主义思想，则与金地过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。金地是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于金地是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。P034凌克个人背景职务金地第二任董事长角色定位职业经理人 出生1959.12籍贯河南民族汉族血型A型毕业院校华中理工大学、浙江大学专业无线电、工程管理学职业生涯知青、学生、工程师、商人性格特征温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人凌克与“网球文化”打网球已经成为金地经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。P035金地文化内容哲学思想：集体主义价值导向：重物文化风格：现实主义文化氛围：内敛、中庸文化特点：团队文化>老板文化金地价值导向企业使命：创造生活新空间（物）强调的是：“生活”的空间是物企业愿景：做中国最有价值的地产企业（物）企业精神：用心做事（物）惟精惟一落脚点是对做事质量的要求员工定位：员工是企业的金矿（物）金矿是物，只有开采才有价值客户定位：客户服务无小事（物）强调的是对“小事”的态度 研究发现：新木桶理论决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”……万科、金地之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的金地，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：1.一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。2.“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。3.“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。4.企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“ 经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。第二章发展战略——企业成功的关键P041金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。P048－052金地实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”金地由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把金地当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，金地公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。金地抓住的第一个机会：员工持股试点1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为金地实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。1998年荣获全国“五一”奖状。 2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。金地抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。2000年12月28日，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。2001年1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。2001年4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。金地准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”2004年10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。金地认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。对于金地来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。P059-064金地发展战略金地发展战略前5年：“专业化”的起点——金地花园金地原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事金地工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。 金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着金地从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。金地实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园1996年金地公司开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。1997年12月，金地海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地公司改制后挖到的“第一桶金”。金地实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地公司走向全国献上一份见面礼。为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“ 万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。金地实施异地发展战略的重头戏——格林春晓2001年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。2003年先后推出的金地·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。金地集团2003年底投资区域分布上海,36%北京,21%深圳,26%武汉,11%总部及其他,6%金地发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商未来5年的发展目标集中体现在三个方面：第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。 第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。金地区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。金地发展战略目标——打造地产航母2005年未来开发量150万平方米金地集团在未来的3～5年的发展目标：年销售量70万平方米成为中国地产蓝筹股净资产35亿元平均每年净资产收益率10％跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名总资产70亿元人民币成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母P065研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性金地不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。金地战略内容研究内容金地战略定位跟随者 战略要求理性、稳健、品质战略选择从地产专业化到相关产品多元化战略布局步步为营战略资源（政府资源）亲密有间多通过政府协议获取土地P066研究发现——新打靶理论由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。万科、金地之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。金地则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。他们的成果经验表明：1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。 保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。万科、金地能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。第二章治理结构——企业成功的平台P075-077金地改制第一步：从国企到股份公司员工持股试点目的通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”双重身份：既是劳动者，又是投资者双重收益：既有工资收入，又有股票分红双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报金地改制前面临的四大问题金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：政企不分，行政干预缺乏激励，创业激情消退产权单一，权责分离负债率高，经营效益降低改制目标金地策略既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3 ％，金地却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。A.拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％）B.力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）C.确保员工股份要高于20％（实际23％～25％）选择股东的标准不同所有制不同行业不同区域注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。公司治理法制化股东大会以多数股东意见为主，员工代表进入股东会按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项金地怎样建立决策、监督和激励机制决策机制决策机制科学化股东代表组成董事会员工董事进入董事会决定重大投融资事项通过任免经营班子成员决议董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”监督机制监督机制日常化员工代表进入监事会股东监督监事会监督员工自下而上监督员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）激励机制激励机制持续化 经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。P079金地改制第二步：从股份公司到上市公司金地股东构成深圳市福田投资发展公司24.15％金信信托投资股份有限公司13.11％深圳市中科讯实业有限公司8.30％通和投资控股有限公司5.56％广东浩和创业有限公司4.15％深圳市投资管理公司4.07％美国UT斯达康有限公司4.07％南方证券股份有限公司3.46％深圳市方兴达建筑工程有限公司3.26％海门市海门镇城市信用合作社1.17％社会公众股东28.70％截至2005年2月底止P080金地集团组织架构 股东大会董事会监事会董事会秘书总裁公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团人力资源部经营管理部行政管理部技术管理部财务管理部企业发展部北京金地房地产开发有限公司深圳金地物业管理有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司东莞金地房地产开发有限公司武汉金地房地产开发有限公司珠海金地房地产开发有限公司副总裁财务总监P081金地董事长、总经理职责分工董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。P082金地集团公司定位集团公司有七大中心：³投资决策中心³管理调控中心³资源配置中心³信息整合中心³品牌输出中心 ³文化输出中心³各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控P084金地引领行业的制度管理体系金地管理原则：“安全、高效”²中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系²金地集团ISO9001行政管理质量保证体系²金地集团母子公司权责管理体系²金地集团母子公司绩效考评体系²金地集团母子公司岗位职责薪酬体系²金地集团品牌管理体系²金地集团知识管理体系²金地集团房地产企业多项目管理体系P085研究分析——金地治理结构综合比较研究内容金地改制初衷源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持股权特点集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以上两权分离所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉母子公司股权管理合资控股间接管理母子公司行政管理介于集权与分权之间母子公司组织架构不求一致P086研究发现——博弈新理论在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS 中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。P087启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。第四章管理团队——企业成功的保证P094金地管理者操守成就部属，就是提升自己公平公正，立德立信 做指导者，做支持者赏罚及时，对事对人有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊P097金地如何培养职业经理人一靠领导层的稳定金地集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，金地是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。P103-105二靠内外学习培训金地领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。金地企业文化主体年结合每年的文化主题组织开展各类培训1999年“金地文化年”2000年“沟通超越年”2001年“全员满意年”2002年“管理提升年”2003年“能力提升年”2004年“价值创造年” P104金地课程体系金地之道OPEN大讲堂常规课程体系制度培训电脑培训新职员培训ETPTTPMTPCXOTP职业生涯规划管理课程体系知识管理网上课程体系学习社区资讯消息离线课堂在线课堂知识仓库业务流程专业课程体系核心专业非核心专业EPT工作坊TTP集训营MTP集训营PTP培训CXOTP集训营PTP培训物业财务法律客服成本项目销售营销工程设计金地专业课程体系Ⅰ营销类Ⅱ设计类Ⅲ工程类Ⅳ销售类必修课：《集团营销标准流程》《如何制定营销方案》《营销人员的法律培训》必修课：《设计程序标准流程》《集团设计规范与标准》《项目实施方案设计》必修课：《工程管理程序标准流程》《工程管理规范与标准》《项目管理制》必修课：《集团销售标准流程》《如何制定销售方案》《销售沟通技巧》 选修课：《市场营销》《SWOT分析》《客户心理分析》《如何进行市场调查》《客户服务》《广告策略》其他培训：参观楼盘营销研讨会《集团规划设计与管理》《集团景观设计与管理》《集团样板房设计与管理》《集团施工图设计与管理》《设计合同管理》《设计变更管理》选修课：《设计与成本控制》《风水与建筑》《色彩与建筑》《西方建筑史》《下派建筑师培训》其他培训：出国考察设计研讨会设计口网上达标考试注册建筑师考试《工程施工与现场管理》《集团工程质量控制标准》《集团材料、设备采购管理》《集团工程招标管理》《合同管理》选修课：《工程与成本》《国家工程管理规范》《供应商管理》《工程计划控制》其他培训：与同行交流工程研讨会工程网上达标考试注册结构师考试监理工程师考试《现场销售基本流程及相关技巧》《与客户成交》《销售人员职业道德礼仪》《来电接听技巧》《销售人员的法律培训》选修课：《销售队伍的管理》其他培训：参观楼盘销售案例研讨会销售培训周P110-118三靠制度模型培养金地一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了员工绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，金地又通过外资顾问公司为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。 集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信胜任能力行为表现诚实守信公正、道德、守法地展开工作愿意公开与他人分享自己的观点表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见公开分享决策原因和理由对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责遵从已经作出的承诺和保证己所不欲，勿施于人分配工作时能够同时解释理由和原因，避免利用个人权势完成工作集团高层领导胜任能力模型之——战略规划胜任能力行为表现战略规划对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌能够在掌控大局的前提下注重细节预测发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险了解各地市场趋势和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不同果断决策，适时行动理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他相关人员传达不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别集团高层领导胜任能力模型之——以人为本 胜任能力行为表现以人为本关心人员的成长，花长时间了解他人的成长需求，分析并鼓励他人的发展经常能够看到他人的优点，并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标帮助他人建立个人目标，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的工作方法建议打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法，尊重他人的时间和劳动有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人集团高层领导胜任能力模型之——结果导向胜任能力行为表现结果导向设定实际的可实现的目标，但同时对企业的业绩产生积极影响的目标特别关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通领导者本人对结果负责对经营状况实话实说，树立金地在股东面前的形象自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现集团高层领导胜任能力模型之——创新胜任能力行为表现 创新对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法的人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质量鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法持续不断地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递金地集团子公司总经理胜任能力模型金地人才理念赛马知能相马识德子公司总经理胜任能力模型之——诚信胜任能力行为表现诚认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观 信执着投入，表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人廉洁，维护公司利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）公平公正，奖罚分明即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证对公司已作出的决策坚决执行实事求是，尊重事实己所不欲，勿施于人用个人魅力来影响团队，而非用行政权力来指挥公司与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系子公司总经理胜任能力模型之——营建成功团队胜任能力行为表现营建成功团队能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无管理盲点队人才标准有明确的定义，能够识别和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队善于鼓励他人，不断增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供帮助和指导将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安排下属参加业务学习适当授权，减少自己的事务性工作量，，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力 明确金地价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和判断标准，始终一致，不受外界干扰；鼓励员工以公司倡导的行为方式来工作，鼓励高绩效和良好表现，以形成高绩效团队营造积极向上的工作氛围，倡导以团队的方式来思考和协调彼此间的工作，团队成员互相帮助，彼此补台子公司总经理胜任能力模型之——战略思考胜任能力行为表现战略思考积极配合集团的总体战略，本企业的发展战略和计划围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方式来经营企业对所经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）对企业发展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解预测发展趋势（产品、关键技术、潮流）以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险了解主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不同对与本公司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划子公司总经理胜任能力模型之——结果导向胜任能力行为表现结果导向在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观制定可实现的，同时又具有挑战性的目标，并且目标易于理解，全员认识一致工作指令前后一致。对于已发出的指令，不做频繁变更（朝令夕改） 能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排时间和进度，调配和组织内、外部资源，确保各项工作按时完成对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量能够从纷繁复杂的工作中发现问题，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题遇到问题或突出事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理在掌控大局的前提下关注细节，不过于沉浸于过程于细节管理而迷失目标方向。果断决策，适时行动，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化领导者本人对结果负责善于利用集团的人、财、物、关系等资源来完成子公司的工作，避免子公司重复做集团已有成果的工作子公司总经理胜任能力模型之——专业能力胜任能力行为表现专业能力对企业的产品、客户、供应商比较了解，有一定的专业背景和操作经验，对企业宏观业务流程和程序熟悉熟悉客户的价值观，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品/服务的定位、质量标准及营销的诉求点全面，对相关的其他专业的知识的了解（如设计与营销等）对专业问题能够进行准确判断；具备专业把关能力和指导能力对质量控制关键点清楚，并能严格把关；对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力有较强的经营（营销、成本）意识，对如何经营企业有较全面的了解和认识，对成本具有把关能力能够为上级作经营决策提供有价值的意见和建议金地集团部门经理胜任能力模型 金地人才理念成就部属，就是提升自己！集团中层经理通用能力模型之——诚信胜任能力行为表现诚信认同企业的核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观廉洁，维护公司利益，不为自身利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）诚实、公平、公正地对员工进行业绩和能力评价，真实、全面反映成绩和不足即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人愿意在公开场合与他人分享自己的观点愿意对问题或失败承担责任，同时强化对问题的改进对客户，对同事都信守自己的承诺和保证不揽功，不诿过，不护短集团中层经理通用能力模型之——执行能力胜任能力行为表现执行能工作思路清晰，对于工作重点及上级的意图、要求把握准确为自己和团队设立有挑战性的目标，追求优秀的业绩表现清晰地传达工作目标和任务；工作指令前后一致，避免频繁变更 力统筹能力：通过合理调配资源（人、财、物、工作量等）、安排时间，确保任务完成，同时避免忙闲不均对重点工作和关键控制点了解清楚，通过重点监控和阶段性跟踪，保证工作进展的方向、进度和质量有较强的前瞻性，能预见问题的发生，提前采取应变措施遇到问题或突发事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理坚韧，百折不饶，遇到困难不轻言放弃，带领团队想方设法去达到目标精力充沛，情绪稳定，能承受巨大的工作量和工作压力集团中层经理通用能力模型之——团队管理胜任能力行为表现团队管理能搭建清晰合理的部门组织架构和部门内职责分工，内部运作流程清晰，确保人员精简、高效让下属参与团队和个人业绩目标设置，增强团队对目标的理解认同能够用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队能够根据下属的个性、经验和成熟度，采取差异化的管理方式尊重员工的工作成果，对员工的工作给予及时和诚恳的反馈，肯定成绩，指出不足，并提出指导和建议善于鼓励他人，不断树立他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，帮助、指导下属解决营造积极向上的工作氛围，鼓励团队成员相互支持、团队成员关系融洽悉心培养下属，将下属的成长作为自己的责任，指导下属设计和管理个人职业发展规划，适时安排员工参加业务培训学习合理授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力集团中层经理通用能力模型之——协作精神 胜任能力行为表现协作精神有全局意识，从公司整体出发考虑问题，对企业成功优先于小团队成功有深刻的认识并身体力行（避免本位主义）在本部门所负责职能领域内建立并实施合理有效的集团化管理模式，提升集团整体专业能力，为一线公司业务发展提供有效的业务能力保障树立支持与服务的意识，经常从子公司/流程下游部门而非本部门工作方便出发开展工作，以客户服务的心态和标准为子公司和其他部门提供服务对协作工作按时保质量完成，不推脱，不敷衍；有强烈“补台”意识和行为与子公司和其他部门相关人员保持顺畅的沟通，建立相互信任、相互支持的良好合作关系愿意通过沟通协商的方式与他人取得共识，避免用行政方式开展工作集团中层经理通用能力模型之——学习与创新胜任能力行为表现学习与创新保持好奇和积极的学习心态，乐于接受新思想以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人意见；采纳他人好的意见和建议；善于利用一切机会获取对工作有帮助的信息，保持对信息的敏感性工作中力求做到有创新点；不断寻求改进自身的工作方法，积极引进新技术不断有新的思想、新的知识内涵，业务及管理能力不断取得进步，支持持创新工作方法的人的工作；对创新失败采取宽容的态度，营造相对宽松的创新氛围鼓励并倡导知识、经验、信息的分享以及从失败中学习新的工作方法建立并保持与各行业、各企业的联系，善于从其他行业/企业的最佳实践中得到借鉴 对企业竞争对手情况熟悉，经常分析并试图在专业上赶超竞争对手P121金地如何培养职业经理人——四靠优厚待遇留人金地一开始改制就是出于对经营者利益的渴望，对内寻求员工的支持，因此金地改制后，员工就是第二大股东，占总股本的23％，远远高于当时国家规定的3％标准，使员工，尤其是管理层马上就成为既是劳动者，又是投资者，除了薪酬之外，每年都可以多拿一份股息分红；公司上市后，管理层每人又多了一份股票期权的收入，加上在行业内本来就很有竞争力的薪酬、福利待遇，使金地的经理人在同行业同级别经理人中早已过上“小康生活”，解决了后顾之忧。P122金地管理系列与专业系列对应表职类职等管理职位专业职务职级数A类一总裁2二副总裁5三总裁助理总监5B类四部门经理首席员/师6五部门副经理高级员/师5C类六部门经理助理副高级员/师5七项目经理资深员/师5D类八员/师7九助理员/师4十文元、见习6P123金地如何引进“空降部队”金地重点通过“猎头公司”从万科、中海挖设计、成本、财务管理技术人才，目的更多是从填补自己专业上的“短板”考虑，所以“空降部队” 主要集中在集团总部各业务部当经理或一线公司当业务副总经理。P124研究分析金地严谨的理工风格及对个性的“内敛”要求，加剧了经理人个性的日渐趋同，使学文科的人也变得沉默寡言、只顾埋头做事。理科金地重用理工科人员落实导行动上，工程技术人员一直使公司普级最快的人员，用他们不惜“拔苗助长”，在公司内部的地位也更受重视，导致员工的价值去向都向领导器重的理科人看齐。所以能够吸引大批有技术专长，但不善言谈的人员加盟，加之企业重视员工的物质利益，员工流失率较低，但创新激情、包容性不足。P125金地管理团队研究内容金地价值导向利益导向（重利）：管理团队都拥有股份、期权以及高薪和期权吸引加盟者人才理念员工是企业的金矿强调个性、共性相统一用人特点讲内敛、忌个性；注重细节，追求完美重理轻文（重清华生）；举贤不避亲人员任用两三年后才考虑是否重用子公司副总以上均集团任免公司总助以下公司自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出机制已解决金地管理团队年龄和司龄结构研究内容金地集团公司领导平均年龄43.42平均司龄11.85 子公司总经理平均年龄40.66平均司龄10.16部门经理平均年龄36.33平均司龄4.66空降部队平均年龄35.71平均司龄3空降使用集团领导：0子公司、副总：3人部门经理：4人流失比率管理层<员工层P126研究发现——造钟理论“伟大的公司的创办人通常都是制造“时钟”的人，而不是“报时”的人。”一个企业在创业初期，老板有鲜明的个性和绝对的权威，对建立企业文化是必要的，也是一种优势。但是，当企业进入守业阶段时，老板应该有意识地淡化个人色彩，使权威管理逐渐向团队管理过渡。自己的定位，也应该由师傅带徒弟的“能工巧匠”向把握航向的“舵手”转变。金地是典型的团队创业文化，培养接班人更多的是靠团队认可的制度。P127启示录——只有保持管理团队的稳定，才能保证企业发展战略的稳定事实证明：万科、金地的办公环境不是最好的，管理制度也不是最优秀的……可他们为什么会在同行业中创造出那么多的第一呢？就在于他们都善于以自己的价值导向吸引人才，按照战略要求和设计的人才能力模型，找到合适的人，配置在合适的岗位，在合适的文化下，做合适的事情。其实，这正是衡量一个企业管理团队是否成功的重要标准！他们的成功经验表明：“人才是条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”一个企业不管采取“精神导向”，还是“利益导向”，都要建立起自己的谷地，否则，即便人才像下雨一样，也汇聚不到你的“谷地”吸引“社会人才”汇聚在一起并不能，难的是要培养出适合自己的“ 企业人才”。这就需要建立自己培养人的“能力模型”标准，讲企业的价值观“固化于制”。只有建立自己批量生产的“人才流水线”，才能保持管理团队的稳定，才能保证企业发展战略的稳定。否则，企业再好的发展战略也会因管理层的频繁变动而难以惯窃落实。精神导向和利益导向是相辅相成、不能偏废的。就目前来说，企业对员工的利益导向比精神导向更有吸引力。但从长远来看，精神导向肯定更能对人产生持久的吸引力。因此，在企业发展的不同阶段，对物质与精神的作用应有侧重，不能偏废。第五章绩效管理——企业成功的标准P133金地绩效管理历史——金地绩效考评体系荣获国家管理创新成果金地绩效管理始于1993年。1996年在实现了“内部员工持股”激发了员工的动力问题以后，为了增加员工的“压力”，开始实行以“甲A、甲B末位淘汰制”为特征的考评体系，将公司年度经营计划目标分解到部门、个人；再从总经理到普通员工建立层层对应的岗位职责制，通过月度业绩和年度综合素质考评，完成了对全体员工绩效有“定性”到“定量”的转化工程。为使激励机制更健全、分配制度更合理，建立了一种有效的价值评价和保证体系。1998年12月，金地绩效考评体系荣获“全国第五届企业管理现代化创新成果奖”。2001年又通过顾问公司导入平衡计分卡，对原有绩效考评体系作了进一步的完善。P134绩效管理是一个系统 制定工作计划和考核标准考核、评分绩效面谈，信息反馈，制定改进计划制定工作计划和考核标准一、成熟的计划管理体系二、完善的全员岗位指导书三、科学的绩效考评体系四、健康的绩效考评文化P135-137金地计划（目标）管理体系从2000年开始，每年初，金地集团要召开一次年度KICK-OFF会议，各子公司、职能部门依次做关于年度工作计划、发展战略、能力提升设想的报告。与会人员就战略规划、能力提升议题以及各部门、子公司的工作汇报广泛交换意见，进行充分的讨论。投票通过所有子公司、职能部门新年度工作计划。再由总裁与各职能部门、子公司负责人签订新年度目标责任书。A.金地集团战略层面的年度计划业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指标值有利润地成长％ 为股东创造价值利润销售额净资产增长利润总额％销售额％净资产收益率％明确满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提升高品质的生活空间根据客户要求及地域差别提供符合喜好的产品客户综合满意度达到％％建立关键能力股东关系管理：建立和管理良好的股东关系通过适当的方式再次募集资金融资额亿元％市场研究：了解市场，捕捉机会新进入的市场进入市场％项目管理能力管理合作方重大进度偏差率<％成本偏差率>%％土地获取能力新投资的项目新增土地面积20万平方米％品牌管理能力：高效管理品牌建立在全国范围内的一致性品牌品牌认知度：深圳％北京％上海％％学习与成长支持品牌管理的人力资源体系奖励突出业绩，高级管理人才的吸引、保留和培养集团内部核心人员体系的一致性员工的满意度>％关键岗位员工流失率<％％金地集团对子公司年度计划业绩指标（考核用的平衡计分卡）财务纬度营业收入利润指标投资回报率客户价值纬度客户承诺市场份额客户满意度内部流程纬度运作程序经营程序创新程序能力纬度学习和发展战略胜任能力领导胜任能力知识共享内部信息系统一致性和氛围人力资源理性体系 技术胜任能力核心胜任能力各类知识数据库文化建设员工满意度金地集团绩效目标分布图层级集团领导部门目标岗位职责目标高层领导高层领导的业绩目标主要围绕平衡计分卡的五个方面为股东创造价值明确并满足客户需求建立关键能力员工利益学习与成长部门经理部门经理层的业绩目标主要围绕金地集团均衡目标进行拆分财务客户内部流程能力一般员工一般员工的业绩目标主要围绕部门平衡计分卡的分解以及工作职责标准金地集团部门年度计划业绩目标的制定来自公司的目标细化落实：对公司的平衡计分卡中的目标本部门能贡献的方面来自上级与其他部门的期望：内部客户期望来自本部门/团队的使命： 部门关键职责产生的业绩成果金地集团个人年度计划业绩目标的制定来自部部门目标：部门目标分解至职位来自本职职能：职位职责所形成的指标P137-138金地企业内部岗位职责定位全员内部岗位职责指导书岗位名称所属部门职位等级轮岗方向在岗人员直接上级直接下属普升方向岗位目的职责范围工作内容（按重要程度依次排序）责任程度（全部、部分、协助）权重（所占比重）金地内部岗位职责定位董事长总经理企业发展战略经营决策管理工作股东关系管理企业获利、成本控制资产增值保值人力资源管理企业文化建设部门经理操作层员工集团计划的执行、监督、指导敬业的工作态度专业标准的制定、辅导、检查专业的技术能力 跨部门工作的沟通、协调、处理需要判断的重复性工作本部门日常工作管理、团队建设熟练的简单性、辅助性工作P139-140金地绩效考评体系成立考评小组（内部设立或委托外部专业机构）人员构成：总经理、分管副总经理、客户部门、行政督办，部门经理、员工代表轮流参加权限设制：总经理为副总经理、总助打分，副总、总助为分管部门经理打分，考评小组成员按照各自权限为各部门量化打分统一考评原则公开（形式、方法、过程）公正（标准、内容、人员）公平（结果、分配、任用）考评内容业绩考评内容：内容公司计划部门计划个人计划年度年度工作计划年度工作计划年度工作计划季度季度工作计划季度工作计划季度工作计划月度月度工作计划月度工作计划月度工作计划注：临时工作计划由本人月初提出申请，经上级确认后，列入当月计划考核胜任能力评估内容：诚实守信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新P142制定考评标准岗位职责年度目标胜任能力崇尚业绩注重素质 P143金地经理人360度环考270．反馈上级+同级+下属90．反馈直接上级180．反馈上级和同级360．反馈上级+同级+下属+本人金地全员绩效考评等级等级综合得分人数比例A3.3~4分<20%B2.5~3.3分不限C1.8~2.5分>10％D1.8分不限当综合得分情况与人数比例差别较大时，如50％的员工都在3.3分以上，则应将分数打回重评。考评程序 个人月度考核部门、子公司季度考核年度素质评估月度计划考核自我评分部门经理评分部门季度计划部门工作汇报考评小组打分部门季考绩分年度综合考评个人述职报告360度考评民主信任投票年终素质考核评分个人业绩月考绩分年度综合得分P144金地年度考评办法a.员工年终工作总结、上级考核、同级互评、面谈、制定年度工作计划和绩效改进计划b.中层述职、上级考核、中层互评、下级民主评议、面谈反馈意见、制定年度工作和绩效改进计划c.高层民主评议、信任投票、反馈考评意见金地高级经理人的民主信任投票制度投票未过半数者将被降级P145考评结果分配 月度考核季度考核年度考核月度奖金季度奖金年终奖金工资普级职务普升持股额度任用职业经理人：甲A甲B升降级制员工：等级ABCD比例％20502010任用普升普级激励培养帮助监督降薪转岗末位淘汰P147金地经理人总体胜任能力水平360度评估测评反馈表通过结果分析找到差距帮助、支持员工实现业绩目标，指正执行过程中与目标的偏差。对于主管，可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。 对于员工，有机会表达需求、困难和对主管的期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。工作满意度调查结果分析P148通过分析工具找出差距原因环境法律规范的变化经常旷工安装有误缺乏动力内部流程不顺畅前后不一致没有操作手册缺乏技能没有保养供应商过多质量不稳定缺乏保养分散，采购成本高人员为什么？环境方法设备原料为什么？某问题鱼刺图人：主要指人的动力，能力及期望值方面 料：指工作的输入方面的原因环：指工作的外部环境方面的不可控因素机：指设备方面的原因法：指方法方面的原因通过持续的双向沟通达成双赢反馈辅导随时随地都要尽快让下属知道他们做得怎样辅导是一个持续不断地挖掘员工潜力，使其业绩最优化并协助员工达到目标的过程P149研究分析——金地绩效管理研究内容金地考评目的为了通过优胜劣汰吸引人才考评标准完成年度计划业绩指标占60％～70％素质“定性”评价占30％～40％考评内容个人年度计划“业绩”定量指标不同岗位“素质”要求评价指标考评方法一律由内部人组织定量、定性正式考核；且每次公布考核成绩排名考评结果直接和薪酬、奖金、股份、普升、普级挂钩；强行淘汰末为者考评效应偏重考评结果，员工处在相对“被动”状态，企业环境相对紧张P150研究发现——羊群放狼理论在羊群中放进狼，尽管难免会吃掉几只跑得慢的羊，显得有些残酷；但却可以换来整个羊群的活力和生命。如果一个企业始终没有“狼群”的威胁，只顾低头啃着眼前的绿草，那么，今后不但再也找不到鲜美的青草，而且会会渐渐失去竞跑的能力，最后，将统统成为狼的“盘中餐”，这才是对员工“最大的残酷”！P151 启示录——绩效考评不是万能的，但没有绩效考评是万万不能的事实证明：不管是万科采用的“第三方”以“考核业绩（定量）为主、360度（定性）环评为辅”的考核方式；还是金地采用的“自己人”以“业绩（定量）和胜任能力（定性）相结合”的考核方式，他们都起到了提高企业业绩的目的。他们的成功经验表明：实行“甲A甲B末位淘汰制”的前提条件是领导认识比较一致、管理制度比较健全、收入分配相对稳定。如果企业内部帮派严重、基础管理太差、收入分配极不稳定，那么，强行导入“甲A甲B末位淘汰制”，绩效考评就可能严重走样，不但达不到提高企业绩效的目的，反而会变得更糟。卓越的管理需要卓越的工具。平衡计分卡最大的优势就在于企业横向和纵向战略一致性的贯彻与达成。在平衡计分卡绩效管理工具的帮助下，企业的高层管理者可以将企业的战略目标在四个纬度上层层分解，并由上至下逐层传递。将考核的指标分类，将管理的问题分类，并能够找出真正的问题所在，到底是哪方面做得好，哪方面仍然需要提高。考核的标准永远是相对的，不要指望能建立一套完美无缺、人人满意的考核方法，创造一个鼓励高绩效和良好道德行为的绩效考评文化环境，比拥有先进的考评工具更重要！没有良好的文化氛围，再好的考评工具也可以人为地加以破坏。绩效管理的目的是为员工提供一架攀登的“梯子”，而不是为领导提供一根打人的“棒子”。成功的企业总是通过提高员工绩效，来提升企业业绩的。培养一个员工积极成长，创造业绩，是成功的一个标准，它对有贡献能力的人来说是动力大于压力，对混日子的懒汉来说绝对是压力大于动力，对企业来说是创造与员工共同成长的双赢机制。尽管绩效考评不是万能的，但没有绩效考评是万万不能的！P153启示录——内部管理成功靠创造业绩企业文化、发展战略、治理结构、管理团队、绩效管理，这五个内在管理要素乃管理之根本。可以说任何一个企业成立时，事实上都已经包括这些内容。只不过有些企业自己头脑中已经考虑得很清楚，有些企业还不十分清晰罢了。 其实，任何一个成功的企业与不成功的企业的差距不在于他们做没做这五个方面的工具，而在于他们在这五个方面做的程度如何？诚然，由于各个企业自身具备的主、客观条件不尽相同，他们在这五个方面表现出的优劣势也可能完全不一样；有的可能一开始就有很明显的发展战略，但缺乏一支优势互补的管理团队；有的可能一开始就有一支齐心协力的核心团队，但尚未找到明确的战略……谁一开始都不可能面面俱到。万科、金地的可贵之处就在于他们一方面尽情发挥在创业过程中形成的核心优势，另一方面千方百计去弥补自己存在的“短板”，力求在各方面都做得“卓尔不群”。因此，对众多的房地产新锐来说，决不能满足于自己的“单个方面”的“强项”，而要尽早去寻找、解决自己管理上未注意的“短板”，不断提高自己的综合管理能力，如果在这五个方面做的程度都和标杆企业越来越近，那么，企业就奠定了做强、做大的成功基础。第六章市场营销——企业成功的桥梁P163-164金地的市场营销策略：先找地块，再找市场金地因为有政府大股东的支持，原来又有大片划拨的土地储备（可做到2000年），且都处在好的地段。所以，开发楼盘首先就没有土地成本上的巨大压力，其次，他们根本不用担心盖好的楼盘卖不出去，而是能不能“卖个好价钱”。这就决定了他们在采用营销策略时会把营销的重点放在“产品”上面，一方面在锁定“目标客户”以后，力求把产品质量做实、做细、做精；另一方面力求在每一个楼盘上都有所创新，满足特定客户的特殊需求。最终以差异化、优质化提高产品的附加值，创造高额利润。并且把这种成果自觉或不自觉地与政府推行的“改制试点”联系起来，让政府作为自己扶持起来的“先进典型”通过各种渠道进行宣传、推广，而自己则一直保持“低调”的姿态，金地因此被评为全国“五一奖状”先进集体，进而提高了企业自身的知名度和美誉度。这一营销策略，随着金地海景花园、金地翠园，尤其是金海湾花园的巨大成功，使金地很快在深圳众多的房地产企业中脱颖而出。在以后的跨区域发展中，金地依然坚守在先拿到地，再找市场，先自己埋头做产品，再让政府昂头做“ 红人”的原则。再遇到协议出让土地受阻时，总是尽量通过政府与政府之间的沟通化解矛盾，他们坚信：只要先拿到好的地块，就不愁找不到市场。金地建立的全方位市场调研体系金地在获得地块以后，为了确定客户产品的准确定位，建立了全方位市场调研体系。内容包括：宏观经济形式研究、市场发展趋势研究、楼盘供应量研究、竞争对手研究、客户研究等五个方面、这些研究，从宏观到微观，对所属地块的市场环境进行了深入剖析，构成了全面的科学调研体系，确保了营销产品定位的准确性。其中客户研究，是市场研究的中心环节，是项目成败的关键。金地的客户研究包括三个层面的内容：一般客户研究：搞清楚一般客户对住宅功能特点共性的需求；目标客户研究：调查目标客户的特殊需求和生活情趣、个人爱好等背景资料；老客户动态跟踪调查：意在收集老客户对过去公司产品的优、劣势评价，以及对产品需求变化的新特点。金地客户定位四部曲产品定位需求分析锁定目标市场调研金地海景花园“二次职业者”金地翠园“白领阶层”金海湾花园“企业主、香港人”命中率：80％以上P171金地的营销方式：先做产品，再找卖点理科金地在建楼盘前更像是在解一道方程式，把已知的、未知的，都一条条列在一起，找出要满足的各个关系，最后求出多元方程式，它的答案就是唯一的答案。理科金地习惯于“先做后说” 。它坚信只要产品做精、做深、做透，就不愁卖不到好价钱。金地卖楼已从产品推销进入到不断升级的体验模式。金地营销首创：卖楼先卖环境在项目进行基础施工时，就已经完成周围环境的绿化、美化，让客户提前亲身感受到入住后的生活环境，彻底消除入住后环境施工跟不上的担心。金地营销首创：卖楼先卖建筑在项目主体施工时，克服重重技术难题，采用上下两端同时施工，让客户在参观楼盘时，就能很直观地感受到住宅的建筑风格、材料质地、实际效果。P176金地的销售特点：注重让产品自己说话相对于文科万科的“孔雀开屏”，“把金贴在脸上”来说，理科金地则更习惯于“把金贴满全身”，让产品自己说话，让“黄金”卖出高于“白金”的价格。金地从“顾问式营销”到“体验式营销”（金海湾花园首开“春节营销”）金地认为，买房是许多老百姓倾其一生所有购买，并将在此度过一生的重大选择。与其让他们购买时仓促决定，不如让他们购买前深思熟虑。因此，从金地海景花园开始，销售人员在向客户介绍产品前，先要认真听取客户的生活需求和背景介绍，然后站在客户角度为其作专业顾问，提供专业指导意见供其参考，如果没有合适的房子，就主动向客户推介其他开发商的房子。尽管这样会失去一部分到手的合同，却换来了客户信任的口碑。在上海格林春晓销售时又创造了用体验式营销来提升价值，特别重视客户进场后对各方面的感受，向他们充分展示以后的居住氛围，特别关注产品的服务价值和感情价值。P179-181金地的营销管理模式金地开发的楼盘过去一直由金地置业公司和各地公司市场部自己销售，现在集团在各地开发的楼盘基本上都开始聘请专业公司代理，置业公司参与公平竞争。研究内容金地营销策略先找地块，再找市场；常以产品创新抢眼球营销方式先做产品，再找卖点；擅长围绕产品说产品销售特点注重让产品本身说话；把金贴满全身看不完销售管理项目为主、集团为辅；基本上都由自己销售 销售效果每个楼盘均未留尾盘；现在楼盘销售不如前P182研究发现——营销不是卖产品，而是买信誉客户花钱买的是有形的房子，可是希望得到的是不需花钱的无形产品——“生活方式”；与此相对应，开发商要想卖出有“形”的房子，就要“跳出房子谈房子”，为业主缔造一种怦然心动的无“形”产品——一种全新的“生活方式”。而要为业主打造这种无“形”的产品，更多的时候不是靠法律的约束，而是靠开发商的“信誉”保障。如果你一味地认为营销的目的就是把自己的产品卖掉，那很可能会为早点卖掉产品，而不顾及企业的信誉；相反，如果你认为营销的目的是从客户心里买“信誉”，那你就会本能地决绝为卖产品而发生有损于企业“信誉”的行为。因此，市场营销的本质不是卖产品，而是买信誉。如果客户对你建立起了信任，那就等于你在客户口袋里放了一张存折，他会随时往里存钱的。P183启示录——口碑营销是房地产企业的制胜法宝事实证明：不管是万科奉行的“先找市场，再找地块”、“卖产品之前先概念”，还是金地奉行的“先找地块，再找市场”，他们靠自己的“信誉”在房地产不同的发展阶段都取得了很大的成功。他们的成功经验表明：当市场还不成熟的时候，像金地这样奉行“先找地块，再找市场”的理念，采用“卖产品之前先卖环境”，“让产品自己说话”的方式是完全可以让产品供不应求的；而在市场未成熟之前，万科奉行的“先找市场，再找地块”的理念，采用“卖产品先卖概念”，“让老客户口碑营销”方式，尽管会备受磨难，但一旦市场逐渐成熟，就可以迅速成为行业领跑者。房地产销售除了取信于客户外，还要十分清楚地告诉客户利益诉求点：一是购买时的功能利益：即与竞争产品有明显区别的产品功能特色；二是消费过程中的利益：努力使消费过程更方便、轻松、愉悦；三是社区生活中的利益：明确其生活愿望，让消费者住得开心，活得自在。口碑营销使房地产企业的制胜法宝：老百姓买房子是一生中最大的投资，所以，决不会像买其他消费品一样可以随着开发商的广告宣传“跟着感觉走” ，但一定会“跟着亲朋好友的口碑走”。如果发展商能从众多的广告宣传费中拿出一小部分鼓励客户把“自己的体验”更积极、更主动地与亲朋好友分享，往往能起到意想不到的效果。第七章产品开放——企业成功的基石P189金地产品开发策略先拿到合适地块：位置、环境、交通、人口密度、价位再研究客户需求：户型、面积、风格、景观设计、配套设施P193-196金地制造“六四版”金地产品制造通常由六大设计准则、四大工程质量管理措施构成，简称制造“六四版”：金地楼宇设计六大准则：（1）朝向，以坐北朝南为主，使业主搬进新屋能长时间享受“冬暖夏凉”的自然环境；（2）采光，要突出重点、兼顾一般，客厅、卧室自然通透，厨房及卫生间尽可能以自然光采光，注重“节能”；（3）通风，使自然风自由流动，保持室内空气清新；（4）房内结构，以“方正好用”为落脚点，给业主以物有所值之感；（5）各项设施要科学合理，水电气供给应畅通，处理生活垃圾和排放生活污水应无阻；（6）阳台设置不应视作是简单的装饰物，而应是业主茶余饭后观赏外景和乘凉休息的好去处。工程质量管理四大措施：一是把好“进门关”：通过竞投的方式，选好工程质量监理单位，不仅要考察参与竞投者的资质，更要了解参与竞投者的过往业绩和评价。二是把好“分工关”：排除干扰，坚持原则，支持监理单位独立自主地履行职责，及时发现和制止承建商违规操作、违规用料等不良现象发生。三是把好“监督关”：舍得抽调熟悉业务的骨干力量，配合工程监理人员，深入施工现场，切实加强巡查，一旦发现问题，立即加以解决，使工程隐患解决于萌芽状态之中。四是把好“奖惩关” ：如工程质量做得好，则从预备工程总款中按比例兑现现金；如果发现工程监理人员与承建商联手作秀，只顾工程进度，不顾工程质量，必须限期整改，如敷衍了事，则要通过法律途径或克以经济处罚、或予以终止合同，以确保工程质量达标。金地的产品开发理念——“专业之道、惟精惟一”所谓“专业之道，惟精惟一”，就是指要秉持专业精神，专注核心优势。精益求精，一以贯之。具体地说就是指房地产开发从产品定位到规划设计、从工程设计到环境营造、从市场营销到物业管理，一切都要以满足客户人性化的需求为目标，都要体现出专业的能力，把客户的点滴需求、潜在需求都琢磨透，进而转化为专业的细节设计。从单栋楼体的设计、产品的组合，到每个开关、插座、管线的位置，都要给予标准化设计。金地认为：房地产的最大风险是过程太长，变化的因素太多，所以，特别强调计划和经济周期要协调，无论是前期定位、市场、设计、预算、成本、进度、制造和后期的服务都要控制在计划的范畴之内。金地“三位一体”的产品质量保证体系金地开发的产品，在市场上一直以优良品质著称，工程优良率达到100％，许多工程还被评为国家、省、市“样板工程”。为了保证产品质量，金地建立了“三位一体”的产品质量保证体系：在全国同行业中率先导入ISO9001质量保证体系，对项目进行全过程、程序化的严格控制：一方面从项目策划、施工、销售、售后服务等房地产开发涉及到的每一个细小环节，都制定了详细的质量标准，均可以得到有效控制，从而实现了用程序化、标准化、规范化保证工程质量的管理目标；另一方面，建立了原材料采购数据库，对原材料购进通过比价系统定向招标，使开发成本低于行业平均水平10％。通过建立“金地建筑设计中心”、组成“外部专家顾问团队”（与国内名牌院校设计机构合作）、聘请“国际一流的合作团队”的“三方技术战略联盟”，实现优势互补，确保开发的精品楼盘在行业内处于技术领先地位。建立全员目标计划管理体系，运用先进的运筹学网络图控制项目开发各环节的实施进度，再根据这些工程计划，确保每个人每年、每季、每月、每周、每日的工作目标，使4年工期的大型工程也可以准确控制到一周之内，使计划完成率达到97％以上。 金地推行的业务流程优化图相关公司主管领导主持制定工作计划项目发展部宗地现状调研及预期发展情况项目发展部制定合作协议框架，明确合作方式、要点LZ-02可行性研究项目发展部相关法律风险意见征询营销部产品建议书销售进度及收入预测设计部项目可行性研究报告规划设计部分工程部技术经济分析，工程进度计划成本部成本分析财务部财务分析项目发展部主持编制《项目可行性研究报告》工作小组实地调研评估提出项目发展建议相关公司主管领导审批上级集团规划设计部备案相关公司总经理审批集团企划部审核成立项目发展工作小组（企、法、财）完善相关公司根据小组意见完善前期工作终止项目论证项目发展部与土地方协调沟通相关公司主管领导审批项目可行性研究报告各部门相互配合、完成工作流程图（项目可行性研究报告）金地集团建立多项管理制度组织架构：由过去职能制管理变为直线制管理幅度：由过去公司总经理直接管理一个项目，变为公司总经理“授权”几个项目中心经理分别管理几个项目项目数量：由过去一个公司集中所有资源去完成一个项目，变成现在分配资源去同时完成几个项目流程分段：将产品研发与产品生产制造分开，但通过下派设计师担任基地经理、营销策划师担任销售经理保持产品的连续性P209-211金地前期的“产品主义”金地成功起步的初期是从1996年－1999年。当时深圳地产的发展相对全国其他城市来说，是比较成熟的，处于一个以产品为核心的发展阶段。那时的金地是一个区域性的公司，甚至可以说是一个项目公司，人多项目少，五六十个人做一个或两个项目。同时，企业又有土地成本低的优势，项目利润空间比较大。 正是由于这些外部的条件和内部的优势，使得他们在工程管理过程中，一直非常注重产品的品质，强调做精品住宅，也有精力和时间反复推敲，反复修改，追求产品的惟精惟一。从选材，到施工、做样板，反复比较，反复修改。当时对进度、对成本都没有明确严格的控制，总之就是一门心思地把每一个楼盘当作艺术品来雕琢，可以说是不计成本和代价。通过产品创新、精品塑造，创造了金地的快速成长。所以，在社会上，金地公司给人们的印象一直是追求“精品”的“产品主义”开发商形象。经过多年的积累，这种偏重于产品本身，如设计质量、工程质量的“产品主义”也已经成为金地的品牌特征。金地开发的产品系列特色地产精品优异环境引领潮流缔造精品户型，住宅的每一个细部都经过精心推敲，体现对业主无微不至的关怀创造优异环境，品质超群，已不仅仅是建筑质量的问题，环境质量也起着决定作用。金地以往非常强调的是景观引领潮流，创造高品位生活。从引领欧陆风情，到开创现代化，再到首倡“海文化”，无一不引领市场潮流金地主要产品产品线特点目标客户群代表楼盘城市海景系列市区高档中密度住宅欧陆风情二次置业者金领、香港人金地海景花园金地湾花园金地翠园金地格林系列大规模中档郊区住宅欧洲风情向往郊区生活的白领阶层等中产阶级北京格林小镇上海格林春晓东莞格林小城特色精品系列特色地块特别处理特色风格白领阶层城市中产阶级驻京商务代表深圳金地翠园深圳金地香密山北京金地国际花园注：尚未完全形成稳定的主产品、副产品线，产品标准不一致，难以形成规模效益，且不利于品牌认知。金地的产品组合策略金地实际是两级产品策略一级是高端产品市场以高端产品带动形象一级是中端产品市场以中端产品服务大众 金地海景系列产品（中心区海景黄金地带）凭借在市中心拥有的得天独厚的海景黄金地带，金地依靠“专业之道、惟精惟一”的产品开发理念，悉心挖掘“海文化”内涵，精心打造“精品”楼盘，在市中心仅有的黄金地带先后开发出了“金地海景花园”、“金海湾花园”等让业界拍案叫绝的海景“经典楼盘”。金地海景的“欧陆风格”、金海湾的架空层设计，极大地提升了整个“红树海岸”片区的市场价值。不仅使金地很快完成了资本的原始积累，而且很快在深圳房地产界成为后来居上的新锐，进而为金地走向全国奠定了基础，同时也奠定了金地产品“精品意识”的基础。金地海景产品系列金地海景花园1996年金地海景花园推出“欧陆风情住宅小区”，以精巧别致的户型设计、美轮美奂的景观环境塑造了金地集团“创造住宅精品”的企业形象，带动地产界掀起一股“欧路风”金地海景花园被评为深圳市“1996年八大明星楼盘”之一，并荣获“广东省样板工程”称号。金海湾花园一个以全海景、生态型、海文化为主题的现代人的居住梦想，以框架设计：抬高架空层；户型设计：户户面海；外形设计：波浪，灯塔；景观设计：海景、海鲜等创新手法成为一个21世纪的住宅典范。在2000年全国住宅设计“创新风景奖”中，从上千个评选的住宅小区中脱颖而出，获得组委会特别金奖第一名。金地海景·翠堤湾翠堤湾是金地海景花园第三期，除了窗外红树林、深圳湾的袅袅风情之外，还是该片区唯一背靠城市中心的高档大盘。作为这个成熟片区的最后一期项目，综合了前几期项目的集体优势，“窗前300米翠林碧海，屋后1500米市区中心”完整表述了翠堤湾的生存状态和幸福生活。P211-216金地后期的“新产品主义” 金地上市后处于快速扩张期，已成为一个跨区域的全国性地产公司。总公司所面对的是全国市场，面临的竞争也越来越激烈。而各分公司所面临的环境既不同于当时的金地公司，并且各个公司又不相同。他们也都处于创品牌的阶段，但和过去相比，土地资源没有原来那么好，利润空间也没有原来那么大。特别是二线城市，成本与利润的敏感性很强。另外，项目数量越来越多，项目规模越来越来大，在不同的区域，或者不同的市场定位的项目，他们的质量标准、达到客户满意的标准也相差很大，相对来说，应对每个项目的工程管理人员却减少了。以前，他们有条件出细活，出精品；现在，他们再没有那么好的条件了，或者说条件苛刻了。如何再出精品，创品牌，保持“产品主义”的特色呢？正是在这种条件下，金地公司在2003年提出了“新产品主义”概念。“新产品主义”是针对“产品主义”而言的，它强调在保证过去房子本身的质量、环境、物业管理的硬件基础上，把产品的外延扩大到客户购买产品的过程和居住体验的过程等软件服务上。目的是要解决在不同地域、不同客户需求的项目开发中，一方面保证生产的过程流畅、决策、购买、居住过程中的愉悦感。未来5年，金地的住宅产品以低密度中高端物业为主，高端景观物业以及低端住宅为辅。金地格林产品系列（市郊结合部为主）随着金地上市成功，从市场上融到的大部分资金急需通过投资获得回报。然而，要想在寸尽寸土的深圳市场上通过公开拍卖获取土地开发权无疑会大大增加土地成本。因此，客观上也促使金地必须走出深圳、走向全国去拿地，而新到一个地方要从市中心拿到好地几乎是不可能的，这就迫使金地只有从市郊通过协议拿地。这也就决定了金地的产品路线必须另辟蹊径：从过去“生产出优质的产品、服务，然后再卖给需要的客户”，到“有针对性地根据特定客户群体的需求，策划、设计和生产出产品，提供相应的服务”。如果说北京亦庄的金地格林小城，还是小心翼翼地蹒跚学步的话、那么上海格林春晓、春岸，东莞格林小城、武汉格林小城的开发建设就是充满自信的一步一个新台阶。金地也由此真正形成了稳定的产品生产线。金地格林产品系列金地·格林小镇 格林小镇位于亦庄北京经济技术开发区内，社区的核心理念是让环境延伸人的生活空间，通过景观环境设计达到人与自然的亲近和交流。在景观设计中采用了景观先行和线性景观的规划思路。该项目荣获了“2002年中国住宅创新夺标”最高奖——“创新示范楼盘”，是2002年“北京十大最受欢迎楼盘”之一。上海格林春晓格林春晓是金地集团进军上海后的第一个楼盘，定位于沪上“首席低密度纯Townhouse”，专为城市中坚“量身打造“。户型在全国的Townhouse里面都是一流的。通过地下室、露台等的赠送，为客户提供和创造了更多的价值。“2003年中国住宅创新示范楼盘”东莞格林小城漂亮的遮阳伞和木质休闲座椅散布假日广场，围绕广场四周的商业街和两层的单位已经展示出白和砖红相间的外立面，大型的落地凸窗和客厅玻璃门，360度全精致洋房，都是格林小城给东莞带来的创举。武汉格林小城武汉南湖畔“源自欧洲的水岸小城”，户型设计突出人性化的设计理念、最优化的功能布局、最完美的生活空间组合。荣获武汉市2004年“楚天家园”优秀户型大赛专家特别推荐户型奖。金地特色精品系列（市中心区）这些楼盘的地段大多处在周围已开发的楼群中间，属于“站在圆桌中央跳舞”的竞技节目。不仅要求开发商在规划设计上要创造“差异”、争取鹤立鸡群的效果，更需要在产品质量细节上精雕细刻，经得起时间的检验。开发这种楼盘，既是树立品牌形象的绝好机会，也是考验品牌质量的试金石。金地从深圳开发福田区政府对面的“金地翠园”开始，到北京长安街CBD的“金地国际花园”均显示出了制造“精品”的实力。金地特色精品系列金地翠园“现代”风格和“翠”概念为开发理念的第三代产品。周密的事前调查，全优的工程质量，准确的市场定位，使金地翠园开创了当年开工、当年竣工、当年售罄的地产市场先河。 深圳市“1999年十大畅销楼盘”之一。深圳金地·香密山深圳金地香密山位于香密湖高尚片区，筑于山体台地之上，为城市中含有的山地庭院居所。并配套网球中心及体育会馆。以18层一梯三户板式单位为主，辅以部分24～33层高层单位，从户型最大化采用玻璃代替壁墙，把室外景观最大角度延伸到室内。建筑密度仅为15％。成为香密湖片区大规模低密度“国家级健康住宅”。获得全国“创新风暴2004中国优秀住宅”综合大奖。深圳金地·国际花园座落在北京国家大道长安街上，距天安门5公里，是CBD东大门的标志项目。设计体现的是延续北京和长安街的文化脉络，于城市肌理相契合的建筑理念，实现了现代于传统的完美结合。2003年获北京第三届“理想家园”“精品楼·优秀规划设计精品楼盘”奖。该奖被誉为“北京房地产奥斯卡”奖。金地旧城改造产品系列（市中心区）金地集团2002年进军上海之后，作为协议出让其他土地的交换条件，嘉定区政府让金地先负责完成当地的一个旧城改造项目。面对这个“烫手山芋”，金地碰到了包括如何保证合理开发利润、任何解决规划缺陷，以及如何融入当地环境等棘手问题。但金地通过开发上海嘉定格林春岸项目的实践发现，旧城改造项目建设成本，尤其是建筑和规划设计方面的成本其实并不高。加上旧房改造通常处于中心城区，居住具有先天优势，不用为市政配套发愁，在人文环境等方面的优势明显，旧改开发成本相对郊区反而偏低。企业参与旧改项目不但有利可图，而且还可以开辟一条新的获取土地资源之路。通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。有鉴于此，金地继上海嘉定“格林春岸”旧城改造项目大获成功之后，又于2004年10月27日拿下了深圳市福田区渔农村改造项目。标志着金地已在京、沪、深三地介入旧城改造领域。其产品系列必将在过去的海景、格林、精品三条产品线基础上，形成新的风格。金地旧城改造系列 上海格林春岸格林春岸是金地在上海的一个旧城改造项目，以营造城市中心水岸公园生活为主题。社区周边水系被巧妙地引入春岸的水景中，加上大量保留的珍贵古树，历史人文与现代生活方式浑然相融。运用楼底花园、阔敞客厅、露顶平台等形式，解决了嘉定当地底楼和顶楼长期不好卖的难题。P217金地产品的创新能力创新，不仅是高科技企业的专利，也是房地产这个传统行业的核心竞争力。一般人都以为像房地产这种又土又老的行业，没有什么科技含量，没有什么新可创，因此，一切都习惯于按老规矩办事。然而，这恰恰为房地产企业创新留下了一大片空白。金地的产品之所以在市场上广受好评，除了品质之外，就在于他们在每一个楼盘上都力求有所创新。久而久之，这形成了企业的一大核心竞争能力。金地认为：如果一个房地产企业，只知道围绕“房子”谈创新，创新之源就会枯竭，相反，如果时时处处围绕房子“主人”的需求去“创新”，创新就会无极限……创新的关键是营造创新的机制，让全体员工自发持续不断地开展创新活动！在今后的产品开发中，金地将继续一如既往地在创新上深挖潜力。P220金地未来的“科学筑家”概念金地提倡“科学筑家”，就是要求金地建筑的家园，不仅是安全所在，尊严所在，更是希望所在。实现完满的人性，崇尚有价值的人生。这是金地“科学筑家”的重要信念，也是金地人本思想的深化。科学与人本的思想，交织在金地建筑家园的三个导向上：“人本”是金地“科学筑家”的价值取向，是从效率优先转向兼顾公平，从追求利润到价值均衡；“人本”是金地“科学筑家”的深度关怀，是从注重人的物质需求转向满足人的全面需求，还包括安全、社交、自尊和自我实现等人性价值的多方面；“人性”是金地“科学筑家”共享的创作理念，是尊重客户的智慧和价值，是开放通透的地产运营机制，是价值清晰的市场承诺。 金地“科学筑家”，以人性作为唯一的价值判断，以实现人性的完满为之上的人居目标。P221研究分析——金地产品开发研究内容金地开发策略先找合适地块，再研究客户特征擅长产品创新，把产品做精产品设计由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单位，注重景观设计和户型结构建筑施工从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品质量材料采购从自我采购为主向招标采购为主过渡产品结构高档设计+中上材料+中高价格P222研究发现——“12345”理论衡量一个开发商提供的楼盘质量，其实并不局限于产品本身，一般可以从以下五个时间段涉及到的五个方面内容来进行判断：“1分钟看广告”，是否能让客户心动广告的品质也应该体现产品内在的品质，好广告的诉求点应该简洁、明了、与众不同：用几秒钟就能吸引住客户的眼球，再用剩余的几十秒就能让客户怦然心动。“2小时看楼盘”，是否能让客户行动把客户从广告媒体上吸引到看楼现场，这是决定性的一步：要通过展现样板环境、样板房一景一物的优良品质，让客户迫不及待地跨进第一步，再留恋忘返地移到脚步，最后大步流星地冲向售楼部。“3天看物业管理”，是否能让客户感动客户入伙前三天，一方面会因为乔迁新居而喜上眉梢；另一方面也会因一切手续已办理完毕、少人问津而颇感失落，对今后能否享受到好的物业服务心存疑虑。这时物业公司如提供一些体贴入微的服务，往往能使业主心生感动。“4个月看装修”，是否能让客户激动 随着国家政策和客户需求的变化，业主一方面希望发展商为自己提供拿到钥匙就能入住的新房；另一方面又担心新房的装修质量出问题，如果发展商能够解决业主自己专修都不能完全解决的问题，客户就会非常激动。“5年看品质”，是否能让客户岿然不动产品质量是满足居住需求的所有特性的总和。如果5年之后，房子质量依然如故，并且让业主在小区里住的舒服、活的自在，那么已经在这里生活习惯了的业主，就会岿然不动。P223启示录“家”，是放“心”的地方——不能有“硬伤”，更不能有“暗伤”事实证明：在当今消费者的心目中，房子不再仅仅是一个遮风挡雨的场所，或是与亲朋戚友欢聚的乐园，它更是一个充满生活情趣、能让他们尽情展现自我的理想生活空间。客户买房子，不仅仅是买一个建筑物，还意味着买一种环境和服务，买一种生活方式！成功的经验表明：建筑放“心”之家是底线：专业的地产公司，面对不专业、信息也不对称的客户，应该有高度的社会责任感，在一切经营活动中严格自律：既要坚守不生产销售有“硬伤”的产品的道德底线；也要“慎独”处理明知不会受到法律追究，但可能给业主埋下“隐患”的“暗伤”。建设开放性的社区空间是条件：开发商在产品设计之初，就应该考虑从大到小区规划，小到一个栏杆的设计，都能充分体现出人性化的特点，把公共部分可以开放的部分完全开放，着力营造一个有利于促进人与人之间沟通、娱乐的公共空间，以此吸引业主向现代化生活方式靠拢……多为客户创造附加值是关键：不仅要尽一切可能在产品上多为客户提供一些诸如地下室、凸形窗台、酒柜等免费设施，还要通过科学的物业管理努力提升社区的物业价值。让业主买的房子不仅自己住的舒适，而且在二次置业中还可以保值、增值，获得好的投资回报。第八章客户服务——企业成功的源泉P236金地的客户服务理念 客户服务无小事客户是企业的生命之源客户的任何小事，都是我们的大事思考要换位，服务要到位服务不是一种形式，而是一种产品客户购房过程即是一个享受被尊重的过程我们售房不是卖产品，而是买顾客的信誉客户的投诉是改进产品质量的最有效途径得客户者得天下！P237金地物业管理信奉“服务创造价值”理念深圳市金地物业管理有限公司成立于1993年5月，是中国首批物业管理一级资质企业，中国物业管理协会常务理事单位和深圳市物业管理协会副会长单位。1997年获深圳市首批ISO9002质量体系认证证书。公司信奉“服务创造价值”的理念，以“业主的好管家、开发商的好帮手”为职业目标，在行业中率先建立了覆盖业务流程每一个环节和每一位员工的ISO9002质量管理体系，大力推行以“管理处主任职业化”为核心的全员增值培训计划。业务范围覆盖27个大中城市，项目类型包括住宅小区、别墅、写字楼、商场、公寓和工业园，现管理和顾问项目87个，总面积1339.55万平方米。金地物业提供的前期服务规划设计的物业管理建议金地从物业管理角度协助开发商优化项目的规划设计、设备选型、建材选用及环境绿化方案，以求节省投资，方便使用和管理。对销售现场的标准化管理金地对销售现场实行分区模块化标准管理，按照清晰定位的效果目标，营造极具亲和力和吸引力的销售氛围销售的物业管理品牌支持金地以一流的物流管理品牌配合开发商品牌，通过坚定客户对未来物业管理服务品质的信心，为房地产项目销售发挥积极推动作用。 工程整改与客户投诉协调金地运用多个项目中积累的客户投诉处理经验和模式，帮助开发商协调处理客户因房屋质量问题而发生的投诉纠纷。P238金地物业提供的规范化日常管理量身定做的管理方案根据项目管理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。良性互动的客户沟通热情、友好和具亲和力的客户服务界面，管理处管理人员一周7天24小时工作值班制，能够随时了解业户的服务需求与评价，有助于改进服务品质和流程，并增进业户对物业管理的理解和支持。立体构建的安全管理以退伍军人为主体并经过职业化培训的保安队伍、网络型岗位布点、24小时不间断巡逻、可视监控及红外报警系统、友好而严格的来访确认程序，保卫一方平安。专业到位的设备维护规范的设施设备维护流程，智能化手段的定期监测，专业技术人员的悉心呵护，确保设施设备处于正常状态，让业主仿佛意识不到相关工作的存在。热情快捷的入户维修急业户所急，第一时间抢修，把业户工作生活受到的影响控制在最小程度。对反应时间、服务态度和维修质量的制度性回访确认，确保了入户维修工作的不断改进。干扰极小的清洁保洁在实现清洁保洁目标、保持整洁优雅环境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合理安排清洁保洁作业时间，使业户工作生活的干扰极小化。以人为本的环境绿化精心营造人与自然的和谐，根据各地气候特点，选种观赏性强而养护成本低的树木花草，重视业户安全，不种有毒、带刺和致病植物。丰富生活的会所服务 优雅的环境、齐全的设施和细心的服务，使会所成为业户健身、娱乐、社交的快乐而多彩的空间联谊邻里的社区文化通过定期组织文艺演出、书画展览、球类棋类比赛、旅游和健康咨询等活动，在现代人冷漠隔阂的人际关系中，注入温馨感人的社区邻里情谊。P239-240金地物业对外提供的顾问服务类型项目管理顾问嫁接金地管理体系，使客户以最短时间和最小成本跻身一流；从物业管理和物业使用人的角度对项目的规划设计提出建议；以金地品牌增强业户对项目服务品质的信心，促进楼盘销售；根据项目管理需要，指导帮助组建和培训客户物业管理团队；指导拟定管理预算，控制成本费用，优化物管投入产出关系；指导接管验收、入伙工作的策划、实施及对业户的装修管理；按设定的质量目标建立服务管理程序，保证服务品质的实现。指导性顾问：顾问经理只负责指导，不直接参与项目的管理。操盘式顾问：顾问经理在指导的同时，还兼任项目的管理职务。公司管理顾问新物业管理公司组建与老公司管理业务流程重建。专项管理顾问指导客户多个项目中同一专项工作的评估与改进。金地物管第一个在物业管理小区取消防盗网第一个在物业管理小区设立“会所服务”项目第一个在物业管理小区成立女子保安队第一个在物业管理小区实施儿童全托管服务第一个推出“预备管理处主任”竞聘制度为了加快培养物业管理人才、满足市场对物业管理的需求，同时也让从事物业管理的人员看到自己的职业生涯规划前景，建立一支稳定的物业管理人队伍。金地物业从2000年开始试行“预备管理处主任” 竞聘制度，公开管理处主任的任职条件、竞聘要求，在全国范围内进行统一考试、公开答辩、评委评分、综合考察等方式选拔预备管理处主任，让他们在自己所辖管理处主任岗位上预先代岗实习，一旦接管新的物业小区就派他们去履行新职，经过一段时间锻炼考核合格，即聘为正式的管理处主任，享受相应的岗位待遇。此举极大地调动了物管人员的上进心，也解决了物管人才清黄不接的状况，为整个行业的发展起到了传、帮、带的作用，受到了国家管理部门的高度评价。P247金地倡导建立客户导向型地产企业未来的地产将从产品的性价比竞争，变成产品价值的客户认知度的竞争。这就需要建立客户导向型的地产企业，建立一个开放式的企业——客户互动关系。在客户关系职能上涵盖以下几个方面：一是客户研究。在项目的前期策划中，典型目标客户和领先型客户的研究式非常重要的，他们的意见非常重要，甚至具有超前的市场指导意义。二是客户组织引导。集中反映客户的意见，提高客户沟通过程的效率。企业应该鼓励成立业主管理委员会、业主工程监理会等组织，并提供必要的支持。三是引导客户参与策划。好的客户是最好的策划人员，企业应该广泛收集客户关心的具体问题，让客户参与到策划中来，将客户的需求反映到产品的总体规划理念和具体的产品利益点上。四是建立客户资源数据库。通过大量的调研和项目开发过程，逐步积累目标客户对产品的具体需求信息，这些信息不仅涉及到客户对产品的整体需求，也会包括详细的对产品细节和具体价值点的描述，为今后的项目发展提供依据。五是全程客户服务，从购房前的咨询顾问，到购房过程中的各行各业服务，到购房入住以后的70年长期服务都是企业客户导向化的必要措施。金地开展的“客户满意度调查与全面客户满意工程”2000年10月，金地为了适应公司上市后业务规模、开发区域的扩大，员工人数的扩充，开展了“客户满意度调查与全面客户满意工程”。围绕怎样提高客户满意度这个企业的核心问题，对金地的企业文化、组织结构、业务流程等项工作进行了重大改革。“客户满意度调查与全面客户满意工程”明确提出对公司管理制度与业务流程，都要根据客户需求确认与满足的目标进行再设计，把提升客户满意度的总体要求，分解为对每一道工序、每一个岗位和每一个员工的具体程序要求。“客户满意度调查与全面客户满意工程” 强调客户满意问题不仅与销售服务部门有关，而且与内部的后勤支持部门也有关。企业行政、财务、人力资源、办公设备等方面的工作，都是对涉外业务部门的支持，是企业作为一个整体去满足客户需求的必备条件。从埋头把产品质量做好，到紧密围绕客户需求来创新产品服务，意味着金地客户服务指导思想的升华。P247-252客服流程图销售服务模块软件实施内容流程优化重点销售接待流程知识共享管理佣金管理销售模块绩效管理预期效果简述保证客户原始信息的全面和完整清晰记录客户各个阶段的交互历史有效监督销售人员跟踪客户的频率和效率佣金计算与销售过程挂钩，而不是与结果挂钩销售量的预计有客观依据作支持改变以往只是有销售结果的记录，对销售过程中的机会进行管理，对客户数据进行系统的规整，提高销售成功率 客户服务模块软件实施内容CallCenter流程标准化/自动化客户俱乐部管理客户服务量化分析流程优化重点投诉管理流程房屋维修流程客户建议服务请求流程服务模块绩效考核预期效果简述客户沟通渠道统一客户信息有效整合服务实效性得到保证实现服务解决全程监控，服务质量得到有效控制实现个性化客户关怀实现服务量化分析，为提高服务质量提高客观依据优化流程，使服务流程标准化、电子化，提高服务效率和质量营销服务模块软件实施内容客户数据库竞争对手资料库营销活动管理流程优化重点营销活动评估客户数据分析预期效果简述建立潜在客户和既成客户的消费行为统计分析数据库对营销活动的效果和广告推广的效果进行科学的、客观的评估对竞争对手资料进行系统、详细的整合对楼盘市场定位提供较为有效的客观数据依据对客户数据进行有效挖掘，对营销活动等进行科学的评估和分析，提高数据分析的准确性和科学性客户服务岗位设计架构图 总裁（兼职）客户关系主管副总裁（兼职）集团法律咨询顾问（兼职1人）集团客户关系专员（全职1人）各地产公司销售公司物业公司地产服务经理（全职1人）销售服务专员（兼职1人）总公司客服经理（兼职1人）物业总部客服专员（兼职1人）物业管理处主任（兼职一人）客服分派专员（全职1人）客服分派专员（专职1~2人）客服受理专员（全职1人）客户俱乐部专员（全职1人） 800呼叫中心北京其他地区深圳指定人工电话客户投诉地产服务中心人工接听（3部）指定人工电话购买楼房手续咨询客户建议服务申请物业咨询白天夜晚指定人工电话跳转海景管理处翠堤湾管理处金海湾管理处翠园管理处CallCenter流程图智能客户关怀特殊节日音乐关怀语音回访语音催款等服务功能客户投诉管理流程图 入伙时期现场快速反应小组平常阶段800受理中心物业受理投诉分派判断是否成立向客户解释确诊投诉级别YN投诉处理分析客户需求提出解决方案投诉分派客户是否认可责任单位落实处理结案客户回访投诉总结质量监控流程改进Y是否可以非正常结案提出新的解决方案客户是否认可YN投诉升级N是否工作质量问题结案备案N非正常结案Y转责任部门Y客户建议管理流程图 入伙时期现场快速反应小组平常阶段800受理中心物业受理建议分派判断是否成立向客户解释确定分派流程YN建议处理部门建议分派客户流程改进是否工作质量问题结案结案Y建议总结质量监控转责任部门客户请求管理流程图 入伙时期现场快速反应小组平常阶段800受理中心物业受理服务分派判断是否成立向客户解释确诊服务流程YN服务请求处理分析客户需求提出解决方案服务分派客户是否认可责任单位落实处理结案客户回访服务总结质量监控流程改进Y是否可以非正常结案提出新的解决方案客户是否认可YN服务升级N是否工作质量问题结案备案N非正常结案Y转责任部门YP255-257“金地·家天下”客户俱乐部“金地·家天下”客户俱乐部是金地集团为客户推出的一种全新服务模式，旨在加强金地地产和社会各界的联系，更深入地了解客户的个人需求，以便为客户提供更多、更好、更有针对性的服务。使客户更方便、更快速地获得行业发展的信息和市场信息。³“金地·家天下”定期举办客户服务现场会 ³“金地·家天下”举办“首届金地社区文化节³“金地·家天下”举办“夏令营钢琴大师班公开课”³“金地·家天下”举办“奥运冠军到社区”活动³“金地·家天下”举办“少儿游泳班”³“金地·家天下”举办“少儿武术班”P259金地海景花园客户危机事件2002年5月1日金地海景花园第三期翠堤湾项目建设中期，部分已入住第一、二期的老业主以第三期高层建筑遮挡景观、阳光，发展商违约建高楼的名义组织部分业主一方在自家阳台悬挂“还我海景”、“还我阳光”的横幅；另一方面在售楼处散发传单、高呼口号、冲击售楼处，与维持秩序的保安发生流血冲突……引起境内外媒体关注，酿成金地历史上第一次客户危机事件。金地本着诚实、诚恳、诚信的原则，一方面通过政府部门出面，与客户沟通化解矛盾；另一方面用各种实际行动积极采纳业主提出的合理要求进行整改，改善各种服务设施。终于和绝大多数业主达成和解协议，妥善处理了危机事件。P260金地集团荣获中国房地产市场“产品质量用户满意”首选第一品牌2004年4月在由中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2003年中国住宅用户满意度指数测评”中，金地地产以74.83％的满意度指数卫列全国第四，深圳第一。P261研究分析——金地客户服务研究内容金地客服理念客户服务无小事物业管理作为地产品牌的扩张品牌既管自建楼盘也接外面楼现又调整为只接自建楼盘客户服务从关注产品质量要求出发依靠制度平台自主式管理让客户在服务中建立信任 危机处理依靠政府协调化解危机在化解危机中补偿损失客户满意客户重复购买或推荐购买只占有一定比例P262研究发现——金牌、银牌，不如老百姓的口碑广告宣传与口碑传播的最大区别是：广告是自己说自己好，而口碑是别人说自己好！传统的客户概念仅仅是把客户的购买行为当作“一锤子买卖”的客体，只要把产品卖出去就行，根本无视客户的真实感受。企业有了钱就想方设法再花钱参加评这个奖、那个奖，换回一块块金牌、银牌，再又拿这些金牌、银牌，去掏客户口袋里的钱，以次形成恶性循环。最后，使老百姓越来越唾弃这些泛滥成灾的金牌、银牌。现代的客户服务概念要完全把客户的购买行为当作“一辈子买卖”的主体，不仅要生产满足客户需求的产品，而且要让客户把购买的工程当作被尊重、被享受的过程。对企业产品服务从内心感到满意的老客户，是企业最佳的广告员、宣传员。每增加一个客户，企业就多一份发展机会。老百姓的口碑之所以有助于品牌营销，不单纯在于他们的重复购买行为，更主要的是因为他们对这种产品消费的实际体验之后的口头传播，客户从体验中得到的满足就等于认同了品牌产生的价值，他们会将这种“物有所值”的满足感通过语言和行动传递给其他受众，客观上帮助企业传播了产品价值，而且这种传播往往比广告更经济、更有说服力。P263启示录——得客户者得天下事实证明：不管是万科首创的以“物业管理”来统一解决房地产的“售后服务”，还是金地推崇的以“过硬的产品质量”来减少客户的“售后投诉”，他们都从各自的实践中得出这样一个结论：“得客户者得天下！”他们的经验表明：企业所有工作的终极目标是客户满意而非领导满意。 市场竞争争的就是客户，谁能让客户更满意，客户就把钱像选票一样投给谁。客户满不满意，企业产品和服务是否符合客户需求，直接决定企业的生死存亡。所以，每一个部门、每一位员工做的每一项工作，都应该是为客户负责，而不是向上级负责。员工满意，客户才能满意。企业对客户提供的一切服务，都是通过员工来实现的，很难设想受到企业忽视、缺乏激励和培训、气不顺、心不平的员工能够为客户提供什么样的满意服务。只有对员工的薪酬、普升、职业发展规划都和自身的内外部客户服务业绩挂起钩来，才能从董事长、总经理到部门经理、业务员、文员都成为满足客户需求的服务员。积极处理客户投诉是提升客户满意度的最佳渠道。积极受理客户投诉并加以及时、认真的处理，是提升客户满意度的有效手段。如果对客户投诉视作瘟疫、唯恐避之不及，或者听之任之，推卸责任，只会把小事酿成大事，把简单问题酿成企业危机。那时，企业失去的就是决不是几个客户，而是价值连城的“信誉”。第九章品牌经营——企业成果的结晶P269金地的品牌之路金地品牌经历了三个发展阶段：起步阶段：从金地海景花园开始，通过推出精雕细刻的楼盘，获得市场广泛好评中，初步认识到品牌对房地产经营的重要性，形成了金地“精品品牌”的锥形。发展阶段：从金地翠园开到金海湾花园，在追求精品的同时，又融入了“现代、绿化、海洋”的设计概念，重点培养客户对品牌的认知度和感受度。整合阶段：2002年聘请著名品牌顾问公司，实施品牌整合工程，对集团跨区域发展以来的品牌工作进行全方位调查、梳理，对品牌进行合理定位。明确指出：金地品牌的核心价值，就是以优良的质量、优异的环境提升生活品质，即高品质、好环境、新生活。P270金地品牌发展愿景 品质和价值认可度最高的中国地产品牌市场发展及盈利能力中国地产行业提供产品与服务量最完整企业集团注重商业诚信持续稳健的发展业绩良好的社会形象注重社会诚信受人尊敬和有吸引力的雇主对社会责任的关注以理性智慧的方式实现对人的细致关怀中国房地产行业最有价值的企业P271金地品牌战略短期：建立鲜明个性形象增加客户的认知度中期：成为全国房地产市场名列前茅的品牌长期：成为全国房地产市场最有价值的品牌P274金地品牌策略 品牌核心用心做事，诚信为人品牌定位做品质与价值认可度最高的中国地产品牌，从提高产品品质开始品牌使命（品牌口号）创造生活新空间、品质环境，品位美好品牌使命（品牌口号）我们的服务超出您的想象品牌使命（品牌口号）重品质、诚信、创新、专业、坚韧品牌诉求品牌出发点品牌联想品牌包容性距离感金地用心做事诚信为人企业自身具有质量保障的品牌较小有一定距离感P276金地的产品形象产品范围功能特性使用者质量/价值产地/起源专注于房地产开发（主营业务）。物业管理：在深圳本地很有名，但只是维持消费者满意度的要素，尚未成为消费者购买的驱动要素。一般都处于较佳地段。产品质量可靠，多选进口材料。户型设计专业。服务承诺的兑现尚有差距。产品使用者以香港人、大陆成功人士（私营业主）为主。价格偏高，尤其是早期开发的楼盘。以前外销房居多，形成比较高档的形象。金地是一家在深圳经营多年，在当地具有一定知名度和亲和力的地产开发公司，在全国的知名度渐起之中。公司的历史和发展所看到的稳定性专业信赖感形成的产品高档感P277 金地集团架构金地集团城品精品系列城郊格林系列城市海景系列城市山地系列金地地产城品精品系列城郊格林系列城市海景系列城市山地系列金地置业金地物业品牌产品母品牌子品牌主品牌副品牌特点：靠各地开发的项目品牌支撑、反哺，提升集团企业品牌形象P278金地品牌支撑体系用心做事，诚信为人创新、规范的管理体制高品质的产品保障领先的产品创新能力企业文化承诺证明P280金地品牌管理管理机构：集团高层集团人力资源部品牌文化小组各一线公司品推部管理内容：1.规范原则：严格按照VI手册的规定监督执行内容：行政事务用品系统、商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）、招牌指示系统、服饰配件类、交通运输系统2.传播管理 内容：效果审核、背书规范、内容审核，对集团高层传播的内容和媒体审核3.宣传品使用规范内容：企业简介、企业宣传片P283金地的品牌传播品牌传播策略透过多种通路广泛传播金地的品牌精神制造令消费者体验金地品牌精神的机会引用实证反映金地在产品及服务上能真正满足消费者的期待建立一套统一并能彰显公司品牌精神的识别系统进行内部行销，令员工上下充分领悟品牌精神，并于工作中发挥共同创造快乐生活主体：创造生活新空间，专业之道惟精惟一 媒体报道房展会政府宣传的典型户外广告报纸形象广告一线公司推广企业品牌传播P288金地品牌权威性经验历史公司本身专业成就感成功感动感技术营销历史延续信赖感创新性金地的权威更多地来自于它的专业能力和产品质量等硬件因素。P289金地品牌检验360度扫描图 品质是优势成名的物业管理精品策略环境创新海景印象发展很快，有潜力上市后发展迅速在资本市场声誉好VI认知度低用色不够，不统一目前以中高层为主长远不排除中低层由功能型向个性型归属型的品牌靠近创新踏实专业资本市场良好声誉内敛比较务实，不喜欢张扬宣传炒作；宣传缺乏系统性和连贯性创新务实建设中的全国品牌P291金地品牌发展阶段品牌精神品牌文化企业理念品牌品牌概念产品品牌P292 金地荣获“2004中国最具价值房地产公司品牌”称号2004年11月27日，在国务院新闻发布厅举行的“2004中国房地产品牌价值”研讨成果发布会上，金地集团以9.37亿元的品牌价值被国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所、中国指数研究院组成的中国房地产TOP10研究组评为“2004年中国最具价值的房地产公司品牌”。P293金地品牌经营研究内容金地品牌愿景企业愿景尚未成为公司内、外利益相关者“呼之欲出”的现实品牌策略品牌策略体系多从自我要求出发，项目品牌带动集团品牌品牌系列正在逐步形成主、副品牌系列“格林”系列，正在争取成为全国品牌品牌管理尚未形成系统、规范的管理体系和统一的品牌建设执行程序品牌影响已开始进入“后来居上”的全国房地产名列前茅企业P294研究发现——“品”字身上三张“嘴”第一张“嘴”，品牌知名度：多由“自己”说。品牌知名度多半是开发商通过广告、推广、交流传播出来的，由开发商对产品的传播频率和幅度大小来决定。建立品牌必须由清晰的品牌内涵、连贯的品牌策略和完善的识别系统，如果未建立起有效的品牌管理架构，字注重为具体项目的宣传而宣传，而不注重品牌资产的积累和沉淀，那么，企业品牌一百年也树立不起来，品牌的知名度也就极为有限。许多企业只有项目品牌，而无企业品牌，实在是巨大的损失。第二张“嘴”，品牌忠诚度：多由“别人”说。从客户的角度看品牌实际包含两个层面的东西，一是在客户购买产品或者购买产品接受服务的过程中的认知程度。另一个就是认知的价值，即在客户购买产品后，会获得什么样的价值点、利益点。由这个“口”得出的结果是客户对品牌的忠诚度。具体表现为业主对自己所购买产品的极大满足和重复购买或自觉自愿地向他人推荐购买。第三张“嘴”，品牌美誉度： 多由“大家”说。即在一个特定的地段推出的产品应该与周围的环境相融合，这种产品做的好与不好，不但直接影响到整个区域的市容形象，而且还可能带动当地经济的发展，这是发展商承担的社会责任。上升到品牌高度，就是品牌的美誉度，具体表现为社会、政府经常授予开发商各种各样荣誉称号。P295启示录品牌的背后是品德、品质、品味事实证明：不管是万科采用凭借已经建立的全国性企业品牌形象支持各地项目品牌的策略，还是金地采取的靠各地开发的项目品牌支撑、反哺，提升集团企业品牌形象的策略，他们在品牌建设上都走在了行业的前面。他们的成功经验表明做品如同座人：品德要好：发展商对待品牌，要像对待朋友的“妻”一样，不可欺，不可侮，要襟怀坦白、诚实相待，多为客户创造实实在在的附加值，绝不以虚假广告坑害消费者，使自己的品牌蒙羞。只有当品牌成为具备一定价值的“无形资产”时，企业才可能持续增长。品质要硬：发展商在与客户信息不对称的情况下，要多为客户的长远利益考虑，把好产品规划设计、施工监理、入伙装修、物业管理上的每一道关，不留隐患，更不以次充好、以伪充真。宁可透支成本，也决不“透支信用”，这样产品才能真正立于不败之地。品味要高：要悉心把脉消费者不断求新求异的消费心理，精心建造消费者所渴望的家庭生活氛围空间和社区文化活动环境，倡导健康、积极向上的生活方式。独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是在进行大规模的扩张过程中，更能够降低项目推广成本，引领市场消费潮流。品牌是把双刃剑：建立一个品牌并不难，难的是如何呵护好自己创立的品牌。好的企业品牌既能让项目品牌跟着一荣俱荣，也会因某个项目品牌的受损，让企业品牌跟着一损俱损。品牌越差的企业越不怕客户，客户反而会越怕它；品牌越好的企业越怕客户，客户反而会越信任它。企业外部经营成功靠创作品牌相对于企业内部管理成功绩效而言，企业外部经营成功靠的是品牌！ 表明上看，企业的营销、产品、客服、品牌都各自独立，实际上做营销、产品、客服都直接或间接的在塑造企业的品牌，企业经营的最终目的都是为铸造企业的品牌！企业有了过硬的品牌，就如同在市场竞争中有了穿行无阻的“通行证”；在合作伙伴手里有了现金“支票”；在客户口袋里放了一本“存折”！一句话，有了品牌，企业就有了成功的“法宝”！如果说“五项”（文化、战略、体制、团队、绩效）内部管理功能运转得好，相对于一个人“上身”健全，就可以生活自理、创造价值的话，那么，只要“四项”（营销、产品、客服、品牌）中有“两项”做得出类拔萃，就相当于一个人的“下身”有了“两腿”，可以走得更快、更稳！当然，如果企业在外部经营四个方面都做得不同凡响，企业就会发展的更好！然而，这对于刚刚走上市场经济20多年的绝大多数企业来说，都是不太现实的，连房地产行业的领跑者万科和新锐金地在对外经营的四个方面尚且都存在这样或那样的“短板”，更何况对于一般的房地产企业呢。我们研究万科、金地“5+2成功法则”的最大意义就在于告诉同行：如果你在企业内部管理上已经“修炼”到一定程度了，那么，即便在外部经营的某些方面尚不尽如人意，你依然可以像万科、金地那样把企业做成功。