人力资源管理咨询实务（下）

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1、目录第十三章人力资源管理诊断报告2第三节培训与发展诊断2第四节考核诊断9第五节薪酬诊断15第六节人力资源管理建议22第十四章人力资源管理制度29第一节招聘制度30第二节培训制度37第三节考评制度60第四节员工职业发展制度117第五节薪酬制度141第十五章职务说明书153第一节总经理153第二节生产副总经理156第三节行政副总经理159第四节技术副总经理162第五节总经理助理166第六节总经理办公室主任168第七节行政部经理171第八节财务部经理174第九节人力资源部经理177第十节营销部经理180第十一节技术开发部经理183第十二节技术发

2、展部经理185第十三节质量管理部经理189第十四节生产中心经理192第十五节采购部经理195第十六章关键岗位考核指标198第一节总经理198第二节生产副总经理199第三节行政副总经理201第四节技术副总经理203第五节总经理助理205第六节总经理办公室主任206第七节行政部经理207第八节财务部经理209第九节人力资源部经理210第十节营销部经理211第十一节技术开发部经理213第十二节技术发展部经理214第十三节质量管理部经理215第十四节生产中心经理216第十五节采购部经理218附录一人力资源管理咨询公司与咨询顾问选择219附录二人力

3、资源管理图书与信息来源推荐222参考文献225第十三章人力资源管理诊断报告第三节培训与发展诊断一、思路报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接暴露出培训和员工发展工作中的面临的问题二、主要结论A公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。A公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加

4、过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。A公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在A公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。图13-24至图13-39节选了报告中“培训与发展”部分的内容。图13

5、-24图13-25图13-26图13-27图13-28图13-29图13-30图13-31图13-32图13-33图13-34图13-35图13-36图13-37图13-38图13-39第四节考核诊断一、思路报告依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。二、主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。工时

6、考核：工时的确定没有统一标准。科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才受不到重视。中层干部：民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期发展的指标考核。一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。总经理并不非常清楚的了

7、解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励的效果减弱。图13-40至图13-53为报告中“考核”部分的节选内容。图13-40图13-41图13-42图13-43图13-44图13-45图13-46图13-47图13-48图13-49图13-50图13-51图13-51图13-52图13-53第五节薪酬诊断一、思路报告通过大量

8、的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出A公司薪酬管理方面的问题。二、主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资基本根据工龄决定，没有体现技能的差异；岗