产品规划方法论(Tencent)详解

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产品规划培训产品规划十步法Planisnothingbutplanningiseverything 2开始的话 3主要参考资料《HP企业战略规划十步法》《IBM-HWMAPA培训材料》 4关于规划 5关于规划的谈话“Ihavealwaysfoundthatplansareuselessbutplanningisindispensable”“我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔 6规划的作用厘清方向的灯塔设定目标的基础整理思路的流程达到目标的谋略沟通各方的工具筹措资源的报表展示才华的手段做好生意的入门Planisnothingbutplanningiseverything 7最基本的组成部分方向性描述DirectionStatement战略目标StrategicObjectives优先级问题PriorityIssues行动计划ActionPlan规划不是一个详细的指导计划或指导方案，而是一个统一的体系。它为个人或组织的行动和决策提供方向，使“要做什么”和“要怎么做”前后一致。 8战略规划的重点要对现状和未来加以评估是分析、选择和沟通的过程拟定预期目标和行动策略决定做什么及怎么做千里之行，始于足下。Ajourneyofathousandmilesmustbeginwithastepone. 9十步法概览 10十步法原理战略规划十步法Step1产品宗旨－战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6选择和制定策略Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划及实施什么是十步法是一种考察业务环境，制定战略决策的方法是一种具有双重目标的规划框架阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法 11确证与监控十步法原理：关系模型战略性操作性一种由表及里的方法内部外部考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标决策Step6:策略实施Step7:财务分析决策Step10:第一年计划Step9:内外依存关系分析Step8:潜在问题与风险分析计划之规划 12十步法原理：一种解决问题的系统方法1.业务宗旨3.客户需求与市场趋势机会4.竞争分析优势、劣势以及威胁2.三年目标/远景5.满足客户需求的理想方法6.战略实施计划*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.财务预测将以什么代价得到“多少”财务预算与定价8.潜在问题与风险“什么”失去控制会出问题情景规划9.相互依存关系需要“谁的”什么帮助识别生态系统6.第一年计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”范围现状分析目标解决方案框架行动计划 13理论是灰色的，生命之树长青管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就在于成就。 14目标和战略的关系我们对市场趋势的看法是什么？我们想成为什么样的企业？我们在市场的定位及对客户的价值是什么？我们达成目标的战略是什么？我们如何执行既定的战略？ 15目标和战略的实现流程公司远景/中长期目标识别市场机会对市场进行细分选择目标市场产品或服务定位制定定量目标设计营销战略及实施 16Step3/4市场分析、客户分析及竞争分析 17Step3/4市场分析、客户分析及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区隔，其出发点就是我们是否垄断这个市场并且赢利。了解市场是什么->市场需求、趋势和方向->本企业所参与的目标市场->技术变化->经济状况->政府规定,相关法律和条例机会所在了解客户什么->分析并找出重点客户->客户现在及未来的需求->客户怎样分类对象是谁了解竞争对手什么->对于要与之竞争市场的对手优势和劣势->竞争对手的战略考虑及其可能的行动->你自己在竞争中获胜的可能性威胁何来 18企业外部环境分析总体环境分析行业环境分析竞争环境分析经济人口法律政策社会文化技术全球环境新进入者的威胁竞争对手之间的竞争替代品的威胁买方讨价还价的能力供应商讨价还价的能力谁是对手他们的驱动因素－未来目的他们的战略他们的想法他们的能力 19总体环境分析的具体要素经济方面通胀率利率贸易赤字或顺差财政赤字或盈余个人储蓄率商业储蓄国内生产总值(腾讯)压岁钱/零花钱额度人口方面总人口数年龄结构地理分布民族构成收入分布法律政策方面反垄断法税法、合同法信产部管制劳动保护法企业破产保护法社会文化方面妇女就业工作与生活平衡主流文化/民族主义工作环境要求工作和职业取向的变化喜好的产品和服务的变化技术方面产品创新新技术应用专利应用新的通讯技术民间和政府的科研经费流向全球环境方面重要政治事件关键的全球市场能源涨价新兴工业化国家不同的政治和文化体制环保要求 20外部环境PEST分析方法－了解国内及全球生意及竞争环境政治Political－公司法、税法、环保法－外贸法规、外资管制－反垄断法、产业保护－电子政务－政府稳定性……经济Economic－WTO－GDP大势－银行利率、通胀率－失业率－收入水平……社会文化Social－生活方式变化、社会阶层－人口增长率、人口结构－消费者信心－主流文化/民族主义－传统与现代化……技术Technologies－新产品、新技术、新材料－科技产品化－Internet/宽带/3G－专利保护、国家/行业标准－政府、民间研发经费流向…… 21PEST分析的结果：机会和威胁高低高积极把握，主动出击控制风险，审慎反应低考虑投资回报跟进或者放弃成功概率吸引力机会矩阵高低高主动消除未雨绸缪低积极应对保持关注发生概率严重性威胁矩阵 22行业环境分析行业的构成——一组生产的产品非常相近或可以替代的企业竞争五力模型 23不同行业竞争强度（美国）排序产业平均ROE/平均每股收益(1999)1日用消费品26.5/1.762汽车25.6/4.783人寿保险25.2/1.374系统集成23.9/1.865食品23.9/1.866房地产22.2/3.087办公设备与计算机21.4/1.428银行18.7/2.929服装与零售17.8/1.5610非银行金融业17.3/3.1311服务业16.6/0.3612出版与广播15.0/2.5013制造业14.5/2.3618电信12.2/1.1021能源与电力11.1/2.4624冶金与采矿5.9/0.57 24市场的粗分（举例）中小企业－GetMore（获益更多，商务无忧）企业级市场－DemandMore(再多需求，皆可实现)消费市场－EnjoyMore(精彩科技，享受更多) 25市场的精细划分没有穷尽 26市场进入点的思考有哪些客户会用到我们的产品？这些客户集中在哪些行业？哪些行业是我们必须去奋斗的？客户的生态分布如何？对不同客户的不同覆盖方式是什么？这些客户的通常购买行为如何？什么样的渠道方式最接近这些客户？哪些渠道成员在这些行业里活动？这些渠道成员的特点是什么？ 27企业设计的要素(from《发现利润区》)要素要解决的问题具体内容1、客户选择我希望对哪些客户提供服务？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2、价值获取我将如何获得赢利？如何为客户创造价值，从而获得其中的一部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？3、产品差别化/战略控制我将如何保护利润流？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户、或竞争对手的力量？4、业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我希望将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产？ 28 29 30保护你的赢利－战略控制点典型的战略控制点及其强度等级保护利润的强度指数战略控制点案例高10建立行业标准微软、Oracle9控制价值链英特尔、可口可乐8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气、EDS中6品牌、版权许许多多52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见310％～20％的成本优势纽科、瑞士航空无2具备平均成本许许多多1成本劣势许许多多 31波士顿矩阵分析市场份额市场增长率高低10%20%低高?问号瘦狗明星金牛 32 33 34 35 36 37SWOT分析－》分析对象对手和自己、内部和外部、现在和未来优势机会劣势威胁分析的目的我们到底能够做到什么？ 38SWOT分析－连接企业内部和外部的桥梁优势Strength机会Opportunities劣势Weakness威胁Threats现在未来内部外部自己对手 39如何找出优势和劣势？优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可能利用的公司能力、资源、技能等方面的东西劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件（它们可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。可考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发公司运作市场及营销发货与商务 40如何找出机会和威胁？什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……来自于外间超出了你可控制范围内的力量、问题、趋势、事件。 41优势/劣势的具体考虑(demo)优势考虑要素核心技术充足的资金良好的客户认可市场份额生产率产品/服务质量内部流程生产成本研发能力管理团队优秀员工专利好的渠道政策保护杰出战略劣势考虑要素核心竞争力过时的厂房陈旧的信息系统缺乏资金没有相应的专业知识内部权力斗争高成本结构低水平的营销队伍三流的渠道伙伴产品质量原材料供应紧张政府政策不支持管理水平低劣品牌 42机会/威胁的具体考虑(demo)机会考虑要素进入新市场拓展我们的产品/服务范畴增加客户基础相关领域的多元化拓展满足市场高增长增加客户满意度转向海外及时掌握新技术满足新消费群体兼并其他公司应对政策法规……威胁考虑要素不断增加的竞争者压力替代产品出现对我们的产品/服务市场需求放缓汇率波动客户削减投资经济衰退需求变化不利的政府管制条例不断提升的消费者期望值影响环保…… 43SWOT分析和战略导出的关系优势劣势机会威胁战略选择 44通过SWOT分析导出策略对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势利用这些优势与机会的组合改进这些劣势与机会的组合监视这些优势与威胁的组合消除这些劣势与威胁的组合内部外部优势劣势机会威胁平衡内部的优势和劣势对照外部的机会和危机 45怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的表格再将SWOT分析的结果列入四个格子将“优势”根据它们是否与潜在的“机会”或者将来的“威胁”有关而分成两组用同样的方法将“劣势”与相关的“机会”和“威胁”也分成两组出现不平衡？如果不是SWOT做错了，那么：孤独的S或W或O或T：找找是否遗漏了应配对的S或W或O或T还是有孤儿？孤独的“优势”或者“机会”：找能利用这些的部门或者人；Qzone的例子孤独的“劣势”或者“威胁”：找能帮助我们的部门或者人；对MSN的FUD(Fear,Uncertainty,Doubt)例子或者成为风险…… 46例：XX行业经营策略SWOT分析－98S：97年开始进入本行业O：两岸形势变化S：公司和产品形象好O：Unix&NT是选择大方向S：低端产品已有代表客户O：原有某主要竞争对手正在退出W：没有可观的高端产品客户基础O：硬件投资为主W：行业市场知名度欠缺W：销售队伍刚刚组建O：中央集权采购S：高层覆盖有一定基础T：新的竞争对手号称要争取最大市场份额W：代理商覆盖不足T：原有某竞争对手依然强势W：缺乏用户所需应用软件T：新对手拥有应用软件T：其代理商拥有应用软件利用改进监视消除 47经营策略来自四个主要方面在不断变化的生态环境中发现你必须面对的竞争对手严重威胁，或那些与你的方向不符的趋势（T），消除在这些方面你所找到的劣势（W）充分利用任何你已找到的、公司确有优势（S）的任何机会(O)在可能具有潜在商机(O)的地方持续的改进自己的劣势(W)积极监视你今天很有优势（S）、但是可能出现潜在威胁（T）的业务领域 48 49 50 51探索、思考的内容及逻辑我们是谁？我们的理想是什么？我们要在什么地方为什么客户做什么？我们要做什么、不做什么？我们的长期发展方向是什么？我们的阶段性目标是什么？我们要哪些资源来实现目标？我们应该怎么做？我们如何检查我们是否做得好或不好？我们如何根据执行的调整我们的既定战略？……. 52Step1：企业宗旨Step2：目标与愿景 53我们是谁？我们是干什么的？－Step1企业宗旨：战略方向分析企业宗旨：企业立身之本，企业存在的意义一个简明的、重点清晰的内部陈述说明了企业存在的原因、指引行动的参考原点和指导员工行动的价值也应该描述团队希望如何完成并向客户传递价值设立对象：客户、股东、员工、社会设立目的：阐明产品的根本性质和存在的理由设立定位：清晰描绘团队的未来方向设立思想：统一思想，齐心协力，共创未来 54团队宗旨的文字组织和定义重点与组织的总体目标一致体现企业特色为企业“做与不做”提供决策边界特别重视过程言简意赅做法调研环境并考虑客户发动员工参与勇于创新、面向未来少用或不用形容词可提高一档抽象水平可以比较宽泛 55产品宗旨的设定方法－吹牛皮的艺术对一个组织来说，适度的形式主义总是必要的更抽象的宗旨，给企业更多的想象空间设定企业宗旨：逐步提高抽象水平主营什么业务－》生产铅笔铅笔有什么用－》可以写字作画写字作画干啥－》记录信息记录信息干啥－》传递信息传递信息干啥－》促进人际交流生产销售笔类产品，满足国内市场个人和机构客户需要，促进和增强人际交流的实现。 56惠普企业宗旨变化Before1992：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提供个人和企业的效能1992：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能Now：创建一个让您驾驭科技的世界 57企业宗旨告诉了我们什么？WHAT：做什么？通过互联网服务提升人类生活品质WHO：为谁做？上面说了：“人类”，不是“国内人民”HOW：怎么做？一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台WHY：为什么做？成为最受尊敬的互联网企业有所为有所不为！我们不会卖汽水、做PC、做汽车…… 58Step2：设定产品愿景Vision把握产品战略方向，制定中长期目标愿景Vision是什么？愿望的景象：实现了所定下的宗旨目标后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景就像天上的太阳，美好、光明、真实而又知道它有距离愿景必须美好、光明愿景必须真实：理性（可以带一点点的感性）觉得可行愿景必须有距离：不能让大家觉得触手可及 59Vision设立的目的目的鼓舞人们把愿景变成现实愿景和现实的“差距”－》“创造性张力”人们产生将其合二为一的冲动《创造卓越》米歇尔.西尔瓦“只要人们具有共享的远景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。” 60Vision设立的做法做法设想令人兴奋，可以“成像”的远景目标常常使用具有色彩的或带有“憧憬”涵义的词语有时也可表达产品如何被世界所感知可以用文字、图画或者文字＋图画来说明 61HP各级组织的愿景HP：全球领先的高科技公司HPChina：具有卓越企业文化的高科技公司中国惠普渠道&区域客户部在未来两年建立一个规范有序的全立交合作伙伴体系结构 62产品Vision产品Vision是用来鼓舞产品团队这个组织中的人HUMMER：通过建立全新的下一代即时通信基础平台，提高QQ的普适性和易用性，成为各类细分用户群的在线生活平台。Before06/23：@Work通过为使用QQ的个人办公用户群提供建立和维护熟人关系链的基础服务，以及提高工作效率、降低通信成本的系列增值服务，成为用户工作交流的主要工具，在2007年占据工作人群中“最常使用IM”的60％市场份额。 63设定产品关键目标(KeyGoals)什么是目标：在特定时间内必须完成的任务和期望的结果即企业/部门的重大责任须清楚的描述在一个有时间概念、可以实现的一个或一组目标作为凝聚力的出发点是愿景的“必要非充分”条件就像地上的路碑，坚固、真实而且能够达到必须坚固：理性正确，无可怀疑真实：生动具体，仿佛每个细节都可以看见能够达到：在短期内能够做到 64产品关键目标KeyGoals如何写针对不同类型产品可以写成：关键目标（KeyGoals）直接描述产品功能/财务等目标组合核心价值（KeyBenefits）从产品外部看，给用户、公司、中间商等带来的价值可以分成几个细分去描述KeyUserBenefitsKeyCorporateBenefitsKeyChannelBenefits关键路标（KeyMilestone）按照时间顺序描述 65愿景：通过建立全新的下一代即时通信基础平台，提高QQ的普适性和易用性，成为各类细分用户群的在线生活平台核心价值：安全、健康、绿色的即时通信环境科学的应用服务架构，保证基础IM服务的质量和性能，给用户带来全新的“轻－薄－快”即时通信体验随时随地的服务接入、便捷的关系链管理、统一的通信体验提高扩展性和灵活性，实现对业务和营销的精细化支持国际化HUMMER计划 66愿景和关键目标的关系Vision：长期目标鼓舞人不会成天挂嘴上，但心里知道这个事情KeyGoals：短期目标凝聚人成天挂嘴上，知道这些必须要达到 67Step5：关键成功要素分析 68环境分析和大政方针确定之后我们如何来指导我们的日常行动和资源分配呢？换句话说，我们的使命和愿景怎么才能变得更加具有操作性呢？ 69Step5关键成功因素（keysuccessfactor)——达成目标的必要条件Keysuccessfactorsarethefundamentalconditionsthatabsolutely，positivelyhavetobesatisfiedifacompanyisgoingtowininthemarketplace1.关键性成功因素（KSF—keysuccessfactors)是指象水和空气一样的基本条件。只有满足了，才会有一个取胜的基础。一般不超过3—4个。可从技术和技能、人员、机构、市场、服务、政府规定等方面考虑。 70KSF例：中国要保持经济的高速发展，必须保持稳定的社会环境保证我国经济增长速度的是缩短与发达国家人民生活水平差距的关键要实现经济调整增长，重要的是提高整个社会平均劳动市场率关键成功因素—必要条件ToidentifythestrategiesofachievingtheKSFs 71可思考：木桶效应→木桶由桶帮组成，桶帮整齐，木桶才能装满水→如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI主要挑战主要障碍性因素（criticalbusinessissues)—是指保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度、新业务领域的开发等。 72Step6：选择和制定战略 73Step6选择和制定战略战略问题是研究战争全局的规律性的东西。——毛泽东军事名词，是指对战争全局的策划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面规定军事力量的准备和运用。——《辞海》中的解释 74关于做什么和怎么做的学问战略（策略）是什么？迈克尔波特谈战略“战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续差异性。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。”“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”成功的企业拥有一个能够赢得胜利的战略——一个获取成功的计划 75战略就是关于选择战略的基础是一个组织选择超过竞争对手的行为战略的本质是选择并去开展与竞争对手不同的行为，从而形成一个独特的价值取向（auniquevalueproposition)战略的本质 76战略的制定和选择应该是：“举枪、瞄准、开火”，而不是“举枪、开火、瞄准”用于描述怎样才能达到你为本公司/部门设定的目标指导你如何安排及使用人、财、物、资源Theobjectiveofagoodsalesstrategyistogetyourselfintherightplacewiththerightpeopleattherighttimesoyoucantacticallymaketherightpresentation审时度势、算尽机关、注入资源、一战高下。? 77战略家对战略的不同理解理性的（古典）利用理性计划手段进行战略制定，认为是计算和分析的理性化过程。只要能够投入足够的努力用以收集信息，并且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身的改善是可以预测的，而且可以根据高层管理者仔细制定的计划进行塑造和修正。宿命的（进化）生物进化观点是将生物进化规律作为比喻，用市场准则代替竞争的规律，也即成功的战略只会在自然规律进行其判断、选择的过程中产生。自然淘汰是实质。实用的（系统）战略很重要。但是战略的目的和实践取决于战略制定活动时所处的特殊的社会体制。企业家往往会由于社会的要求而偏离利润最大化的原则，而这种追求也是完全理性的。相对的（过程）认为人类活动本质上都有无法克服的缺陷。战略更可能从一个实际的学习和妥协的过程中显现出来，而不是来自于一系列理性的分析和计划。 78策略与运营的关系按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白这一区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。策略WHAT运营HOW－我们要做什么－我们要成为什么样的公司/部门－我们要怎样做－我们如何达到目标一句话：策略是表明公司如何达到所定目标、完成使命的综合指导思想。目的就是使竞争优势达到最大、竞争劣势减到最小。 79策略思考矩阵明确的策略运营良好不确定的策略运营良好明确的策略运营不佳不确定的策略运营不佳＋策略（关注“什么”）－－运营（关注“如何”）＋ 80什么是成功战略？成功的战略简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源有效的实施 81策略制定的分解战略评估与控制策略制定任务目标内部资源分析外部环境分析公司社会责任公司管理价值战略选择战略实施一般公司战略一般事务战略文化机构领导报酬体系职能政策 82案例：HP合作伙伴部门双赢是HP合作伙伴的核心策略关注本地市场需求（对代理商的需求和对解决方案的需求）是HP与合作伙伴走向市场的核心策略 83案例：HP合作伙伴部门－实施策略精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍适度扩展Unix产品的分销阵容，以满足高速增长的市场需求以行业为主导，在覆盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路结合不同行业典型发展趋势，倾注更多资源投入有优秀本地解决方案的独立软件开发商积极扶持高端合作伙伴，支持他们进入以解决方案为中心的高端应用领域有重点的向伙伴共享HP的优秀管理理念和经验在低端市场沿用并扩展传统的分销模式，加大对行业和地域用户的重视，给行业代理商更大的空间和支持主动的为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务支持政策 84案例：腾讯应对一般战略及竞争策略个人娱乐市场：防御、反应商务办公市场：勘探企业应用市场：分析互联网新应用：反应、勘探 85案例：个人娱乐战略：防御、反应加大安全运营与体验优化力度紧盯竞争对手行动和新技术、应用的出现积极响应公司各业务部门的需求充分利用公司的业务平台，构建本土内容和运营优势 86案例：商务办公市场：勘探通过科学细致的市场研究，寻找市场切入点和应用组合目前主要对以下可选概念进行研究：工作组网络会议VoIP电子传真LanServer中小企业资讯服务……在2007年初，选定1-2个可行性好、易于实施的项目短平快尝试 87Step7：财务分析 88Step7重视要达成的财务指标ABC公司财务及人力资源预测总表年度2002200320041,220,000130,00087,0001,890,000175,000120,0002,560,000240,000180,000人员总量385774科目总营收总毛利税后毛利 89重视财务指标企业做任何事情都是为了：赚钱计算你的成本：人力成本固定资产投资及其折旧运营费用…盈亏平衡点：计算你什么时候可以回本，开始赚钱；如：销售多少套产品（销量方式，适合实物产品）每月消耗QB多少钱（收入模式，适合服务类产品）2005年9月（时间模式，适合销量平稳的产品） 90Step8：潜在问题和风险分析Step9：相互依存关系分析 91Step8/9潜在问题和风险分析及实施计划中的相互依存关系目的：－－了解潜在的风险并制定应急计划以对付外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件、经济状况等。做法：1、把潜在的问题一一列出2、分析问题发生的可能性3、制定应急计划4、指定处理这些问题的负责人 92如何设定潜在问题的顺序No.问题危险性（A＝1~10)发生可能性（B＝0.1~1.0)重要性（C=A×B)计划负责人123456 93例：No.问题危险性（A＝1~10)发生可能性（B＝0.1~1.0)重要性（C=A×B)计划负责人1市场萎缩80.64.8减少长期贷款10M，寻找新市场张其2需求增加，生产线不足70.42.8紧急贷款5M，购买1～2条急需生产线李强3国家规定设备更新期提前50.42.0减少非生产性开支5%，投入设备更新王惠456 94Step9实施计划中的相互依存关系分析目的搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系自己需要谁的、什么样的支持例如：1、企业客户部UNIX系统的销售量2、计算中心的新客服系统准时交用3、人事部人员增加计划的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作 95建立跨部门产品团队进行中长期规划(RACI表)3G产品广研VoIP广告网站深研互联网即通基础IM平台ICICICICICICAR安全/防骚扰CAR资讯IRAR广告营销ICARVAS支持ICICICICICICAR通讯录(类Plaxo)RRRAR日历RRCAR便签RAR邮箱系统RARVoIPARR文件共享传输RAR个人空间IRA【R:负责A:驱动C:求教I:知会】R:ResponsibleA:AccountableC:ConsultableI:Inform 96组织结构和公司运作的关系一个组织结构如何，常常影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，即最高层负责人发出命令，然后一直传达到最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。－摘自DavidPackard《惠普之道》 97战略规划和短期计划——做一年的计划但是有三年的眼光当年的基础第一年BSC/Hoshin第一年目标第二年目标第三年目标3YearStrateglcPlan 98Step10：设定第一年计划 99Step10第一年计划目的制定今后12个月的工作实施计划要点明确定出今年的业务考核指标和实施策略根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容责任到人做出预算想法转换计划行动 100管理大师彼特·德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不是在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就在于成就。一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已 101执行的道理一个好的规划如果没有切实有效的实施，它就是一个梦而已愿景没有执行只是幻想而已“Visionwithoutexecutionishallucination.”-AlbertEinstein(1879-1955)German-Americanphysicist 102领导艺术：关于每次Review的基本做法——执行的基本逻辑首先，总结表扬过去做得好的方面；其次，指出表现未必很好，但已尽力去做了的事；接着，检讨不够努力的事；再者，毫不留情的批评做得很糟，或者是根本没做到的事；最后，规划未来的一段时间的工作：对比要实现的不同期的目标，该专注做哪些事？该改善哪些事？该学到些什么？ 103总结 104惠普企业战略规划十步法实际操作Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step1企业宗旨／战略方向分析Step2三／五年业务发展目标Step5关键成功要素分析Step6制定策略实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划注意：Step1/2应该经常Review 105战略决策过程评估当前业绩评估公司当前：宗旨愿景使命战略政策评估公司治理：公司董事会高层管理者分析外部环境：社会环境任务环境选择战略因素：机会威胁分析当前形势：SWOT分析内部环境：机构文化资源选择战略因素：优势劣势如有必要：修订：宗旨使命总结与评估战略方案选择与建议最佳战略方案执行战略行动计划预算流程评估与控制 106结论正确的战略决定着人或企业能否成功。有正确的战略，成功的出现几乎是必然的，而靠错误战略获得成功决不可能。 107企业成长的7个阶段创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段多元化阶段整合阶段衰落和复兴阶段不同阶段关键发展领域大致组织规模（revenue/US$)生产型企业服务型企业4、巩固阶段企业文化1亿－5亿3300万－16700万3、规范化阶段管理系统1000万－1亿330万－3300万2、扩张阶段资源和运营体系100－1000万30万－330万1、创业阶段市场和产品<100万<30万 108企业不同发展阶段对战略规划的认知不同阶段战略规划认知公司控制系统1、创业阶段极不正规，在创业者脑子里通过个人监督实行控制2、扩张阶段有基本的战略规划每年一次集体讨论个人管理控制系统责任会计基本汇报制度和会议制度3、规范化阶段A企业有战略规划通过目标制度实行基本管理规范化阶段B部门有战略规划成本和利润中心控制制度业绩评估制度规范化阶段C战略规划成为企业一种生活方式分支机构有战略规划综合控制系统4、巩固阶段同上与分散化管理相适应的控制制度 109给总裁、总经理和企业家们的启示好企业并不是一年能赚几个亿或几十个亿的企业。正如自然界检验一个物种成功的尺度不是看它一年捕获了多少食物，而是看这个物种是否能延续下去。大师语录：现在，最优规模是指适应力最强、而不是容量最大的规模。－彼得.德鲁克《公司的概念》 110企业座右铭“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,notthemostintelligent,butthemostresponsivetochange.”“世间万物生生息息繁衍至今，并不是最强的物种得以生存，也不是最聪明的，而是对环境变化最敏感、反应最快的物种。”——CharlesDarwin查尔斯.达尔文 111好的战略应该有五个必不可少的条件1、清楚地界定自己的客户2、有一个不同的为客户经营设计的价值链3、要有清楚的选择和取舍，并且确定哪些是不去做的4、在价值链上的各项活动，必须是能够加以互相促进的5、任何一个好的战略都必须要实施三至四年，否则就不算是战略 112当今对战略最大的困惑1、追求规模的增长而放弃战略2、将“价格战”了解为成本领先战略3、以为争取更多的市场份额，利润便会接踵而来4、战略就是打败竞争对手 113TheMore… 114规划与沟通不要以为自己在“真空”中做规划上级：规划从一开始，就有上级交代的约束和方向对愿景、目标的调整，需及时向上沟通准确的了解自己的“授权范围”下级：需要激励、宣传，让他们分享背景信息少做“密室暗授机宜”，多做“ForYourInformation”同级：让他们多了解你的工作，换位思考，多多听取他们的意见不要弄“台风”，而是“风渐渐起”明确的让有关的部门和同事知道他们要做什么参考：《管理学读书笔记－沟通》 115规划与团队管理AlwaysBeATeamWorker激励团队，带领团队小心“群体思维”、“社会虚度效应”大公无私，不要有“一将功成万骨枯”的私念“神就是爱”参考：《管理学读书笔记－团队管理》 116企业能力框架－DoMoreandMore目标战略目标定位战略组织运营组织结构运营模式文化行为企业价值观行为准则人才测评员工能力测评标准奖励政策 117学以致用！ 118以马内利仁爱、喜乐、和平、忍耐、恩慈、良善、信实、温柔、节制