如何进行企业管理诊断

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1、如何进行企业管理诊断  企业诊断内容基本上包括经营和管理两大范畴。对于企业管理顾问而言，企业管理诊断只是企业管理模式的分析，主要从管理认知、管理框架、管理措施和管理效果四个方面进行分析。但是企业是一个整体，如何系统地审视自身，需要建立一个完整的诊断体系。在多年的企业管理咨询服务工作过程中，我提炼出了一个企业诊断分析框架模型，可以有效的完成对企业的“体检”工作。   企业管理诊断，首先应从企业人员的管理认知切入，因为这是最直观也是最显现的。通过描述企业内部管理现状，总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。此时的主要工作是团队人员访谈；

2、其次，在大概梳理完企业管理认知前提下进行企业管理框架或者管理体系的分析，探求现有企业的管控体系是否契合企业实际业务开展的需要；第三，细致扫描企业管理应用的系列措施以及独特的方法手段，如计划预算、招聘、辞退、考核等，看该系列措施的应用是否发挥了正向的积极效果；第四，评价企业的总体管理效果，主要从是否限制了业务发展与增长以及是否抑制了员工的主观能动性。总体上这上一个闭环的思考逻辑，可以循环应用。   企业管理诊断基本的假设前提就是基于现在业务框架业务结构的稳定性，我们来看企业管理模式是否契合企业发展模式的问题。但企业发展模式是否需要做一些创

3、新调整，也应该成为我们管理咨询顾问面对的第一问题。“经理”=“经营”+“管理”，经营为先，管理为后，业务是第一位。任何时候，我们均不能回避基于业务发展、企业竞争优势构建的管理模式思考。   任何企业的诊断应该是客观的，一个企业管理咨询顾问如不能整体客观地扫描目标客户，那么任何分析问题均是不全面且主观的，这很容易造成负面的影响。研究一个企业、行业和整个的宏观经济走势，其实有内在必然规律演进的。基于这个基本认识，我们研究一个企业的现状并判断看其未来，一定要看它的发展演进脉络。基于经济史、产业史、管理思想史和企业发展史的角度来思考，回归问题的

4、基本原点看演进路线，总结其里程碑事件和战略成长因素。   完成企业的诊断需要解答两个问题：一个是企业的发展模式，另外一个是管理模式。   1.企业的发展模式。   首先，总结提炼企业的盈利模式如何构建的，也就是现在的商业模式是什么样的。因为企业靠这种模式走到了今天，我们就需要把模式提炼出来，告诉企业它是怎么玩的。这个本身没对错，模式没有对错，只能客观地描述，说明这种模式至少在历史上走到今天是对的，先把现状描述出来；   第二个，运用这样的盈利模式，业务的开展手段和措施有哪些是有效的，所谓的业务模式的总结。基于业务模式的总结，最主要的是看

5、业务的手段和方式，按照什么样的经营理念来操盘的，这就是所谓的经营理念的问题。靠经营理念采取了哪些方式，比如银行借款、总包分包、资金抵押等等方式，就是构建了这样的一个模式之后，采取了哪些措施才能走到今天；   第三个是经营业绩的评估，确定了这样的模式，运用这样的方式开展了工作，到底经营的好与坏，比如利润率、企业规模，但是最主要的一个指标要看这个公司是不是跑赢了“大盘”——企业发展规律和行业增长率是否同步，还是高于它。说一个企业的利润率，单一地看是增长的，没有比较的话，这个公司很好，持续再增长，但是如果行业的增长率都在另外一个层面上，显然没

6、有意义，平均线都达不到，至少说明业务经营的不努力，或是管理措施的不到位。在这个地方，我们最主要的是评价企业与行业之间的差别，与竞争对手比较只是点对点的对比，没有意义；   第四个，在分析完之后，我们要提炼在设计、选择、发展、运用模式的关键的历史成功要素。在关键成功要素的分析上，隐含了一个前提就是现在的发展模式给企业带来的今天，因为这是经营上的事。这就是业务理念、管理理念，也就是业务线和管理线，从业务线和管理线两条线来看一个企业。关键成功要素需要评价的一般有几个选择：第一个选择就是事业机会的把握，因为说的经营，首先就要说到机会的把握，经济

7、大势起来了，但是还是没有挣到钱，这是机会的把握，先评价这个，就是总结这个企业抓住了几次重要的历史机遇，然后走到了今天，所以说机会的把握，这种评价是很可观的，不带任何功利色彩和感情色彩的；第二个就是规则、理念的确立，比如想要做这块业务，是想诚信经营还是挣一把就走，做事业还是做生意。如果是做事业，那么确立哪些业务理念，如果是做生意，那又是怎么考虑的，包括围绕着有效地开展这些业务，遵循了基本模式下的方式、方法是否合适；第三个就是竞争优势要素的掌控，在把握住机会，确立了理念，不一定能干活，人财物怎么配置？从哪里来？能有效地开展市场竞争，人财物都

8、到齐了，现在是“天时地利”都有了，“人合”说的是管理模式的问题，“天时”是事业机会的问题，就是历史发展的阶段，你想成魔也要有成魔的道，想成佛也要有成佛的修行。所以竞争优势怎么去构建，很重要，竞争优势的要素是