传说与事实——管理者工作的误区

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1、传说与事实——管理者工作的误区管理学家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著有10本著作，包括《管理工作的实质》(1973)、《战略远征》(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。    对组织而言，管理十分重要，但我们对管理者实际工作内容的研究却少得可怜。与成千上万的学生一样，我当年也读了一个据说专为培养管理者而设的学位——MBA。不过，我对从来没有人严肃地讨论过管理者的真正工作这一事实没有丝毫怀疑。    多年来，关于管理者应该做

2、什么的资料并不短缺（例如，遵循一整套简单地称为“时间管理”的指示或按照技术人员推荐的方法使用计算机）。不幸的是，由于缺乏对管理工作的真正理解，很多这样的建议已经被证明是错误的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能对它进行改进呢？    在上个世纪60年代中期，美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦布希望我们研究一下该局的管理工作。韦布向MIT斯隆管理学院的一个教授提出了这个想法。由于我是当时学院里唯一一位学管理学的博士生，教授找到我，希望我把这项研究作为博士论文。我拒绝了这个看起来有点疯狂的主意。MIT是科学的堡垒，让我坐在管理者

3、的办公室记录他一天的行为，这听起来可不大对头。记得有一位教授曾告诉我，MIT的博士论文最重要的是“有品位”。我不知道他说的“品位”指的是什么，但显然不是论文成果。无论如何，我要做一篇关于为组织开发综合战略规划的论文。    我计划中的论文没能做出，因为没有组织愿意配合我的试验。过了不久，我参加了在MIT召开的一个研究计算机对管理的影响的会议。与会者讨论了整整2天，但论点却只有一个，那就是管理者对计算机的使用与他们的工作“无程序”（我不知道这个词是什么意思）这个事实有关。这些参会者缺乏一个理解管理工作的框架，这让我很吃惊。他们显然不缺

4、少关于过程的知识——他们都与管理者一起工作，许多人自己就是管理者。他们缺少的是考虑管理工作的概念基础。    在那个会上我学到了两样东西。首先，清楚明确的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都与管理组织密切相关；其次，必须有人尽快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT这样的地方，一篇论文最要紧的不是有品位的操作手法，而是论文内容与实践密切相关。    就这样，我开始了我的关于《管理工作的本质》的第一个研究。与多年前泰勒在工厂中做过的一样，我拿着一只秒表，花了一周时间观察了5位CEO的活动。这5个人分别来自大型咨询公司、著名的教学医院、

5、学校、高科技公司和日用消费品制造商。我的毕业论文完成于1968年，同名书于1973年出版。    这个论文的方向、基调以及部分核心内容为我后来的作品定下了基本框架。如果你问管理者他们的工作是什么，他们很可能会告诉你是规划、组织、协调和控制。再看看他们做了什么，如果你看到的和这些描述并不符合，千万不要吃惊。    当管理者接到一个电话，得知他的一家工厂刚刚被烧为平地时，他会建议打电话的人寻求国外分支机构的帮助，以保证出货量，这是规划、组织、协调或控制吗？他们给退休员工颁发一块金表作为纪念，这种行为是什么？他们参加会议，跟商界人士见面，

6、这又是什么？    事实上，自从1916年法国工业主义者亨利·法约尔第一次引入规划、组织、协调和控制这4个词以来，它们就一直主宰着管理学的词汇表，但它们没能明确告诉我们管理者的实际工作内容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目标。    我的意思很简单：让读者摆脱法约尔的词汇，给大家一个更有根据、更有使用价值的关于管理工作的描述。这个描述基于我对5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。    在一些研究中，管理者被密切地观察；在另一些研究中，管理者详细记录自己的活动；还有少数一些研究，我们分析管理者的记录。被研究的管理者

7、有多种类型：工头、工厂主管、员工经理、区域销售经理、医院领导、公司总裁、国家总统甚至街头团伙的首领。他们的工作地点分布在美国、加拿大、瑞典和英国。    这些研究构成了一幅有趣的图画，它不同于法约尔的传统观点，就像立体抽象派艺术与文艺复兴作品的区别一样。在某种意义上，这幅图画所描述的东西，对任何一位在管理者的办公室呆过一天的人来说都显而易见，不管他是管理者本人还是访客。然而与此同时，这幅图也可能是革命性的，因为它质疑了太多已被普遍接受了的关于管理者工作的传说。    首先我要介绍一下这些传说，并把它们与系统的研究发现（关于管理者如何

8、打发时间的确切事实）一一对照。   关于管理者的工作有4种传说，在详细审查有关事实后我们发现，这些传说是站不住脚的。    传说之一：管理者是深思熟虑、系统性的计划者。    关于这一论点的证据数不胜数，但这些证据却根本不能支持这种说