一线主管的管理职能

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1、学习导航通过学习本课程，你将能够：●从宏观上了解管理循环的组成；●学会如何设定计划目标；●认识到制定周计划的重要性；●学会如何灵活运用领导风格。  一线主管的管理职能一、管理的职能和循环概述国际上关于管理职能和管理循环的说法多种多样，大体可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。如图1所示： 图1  管理的职能和管理循环图 1.管理职能学术界普遍认为管理职能包括五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥是执行的细分，所以五项职能的分法与三大单元是一致的。不同管理学派对管理职能的理念有不同的扩充，比如，菲利普•克特

2、勒在其《营销管理》一书中指出，管理要先做分析，再制定计划，这样一来，管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。2.管理循环关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。PDCA的含义是：P（Plan），目标计划与方法计划；D（Do），教育训练与作业实施；C（Check），过程检核与结果检核；A（Action），改善与行动。 二、计划职能1.计划的三个层级计划就是制定实现目标的路线图。计划可以分为三个层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，

3、即制定战略规划和政策；中层解决的是“如何做”的问题，要做的是程序；一线主管和员工解决的是“何时做”的问题，即制定战术计划。2.计划目标的SMART原则设定计划目标应符合SMART原则。SMART原则的各项要素分别是：S（Specific），明确具体的；M（Measurable），可测量的；A（Action-oriented），行动导向的；R（Realistic），务实可行的；T（Time-related），有时间期限的。此外，各级领导、主管给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中出现过失。例

4、如，对于指令传播过程中可能存在的种种障碍，管理者要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。 要点提示SMART原则的各项要素：① S（Specific），明确具体的；② M（Measurable），可测量的；③ A（Action-oriented），行动导向的；④ R（Realistic），务实可行的；⑤ T（Time-related），有时间期限的。 3.制定月计划、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨。通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划，总经理要求部门经理等中层

5、管理者做月计划，而部门经理则要求一线主管做周计划。著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种工作计划，主要内容如表1所示： 表1  每月工作计划表部门　    　   　期间            填表人　          日期          重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源             经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人计划与目标落实情况的研究，发现执行有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，也应要求员工制定周计划，并对其计划的执行过程进行追踪和控制，在计划环节避免执行

6、力出现偏差。 三、执行职能执行包括组织、人事和指挥。1.组织组织即合理分配工作任务。工作任务分配后会形成一定的职务，职务形成时就会产生四项内容：任务、权力、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人需要相应的权力和资源；如果任务完成得不好，则应当承担相应的责任；如果任务完成得好，则应该给予相应的利益。 图2　组织职能示意图 2.人事人事即人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有人力、未来人力和解决方案在内的人力资源规划。因为建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。同时，70％的人力资源

7、管理工作是各层级主管的本职工作，不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此，21世纪的主管首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才、留才成为本职工作的重要部分。 图3 　人事职能示意图 3.指挥指挥包括激励、领导、沟通等。 激励激励过程中存在一种行为模式：人有了需要才会产生动机，产生动机后才会有行为，有行为以后才能实现目标。我们通常从两个方面研究这一行为模式：将研究员工心理动机的称为内容型，将研究动机之后采取的行为的称为过程型。 图4  激励示意图  领导领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥

8、个人能力；第二，有奋斗的目标；第三，能够影响他人的行为。经研究表明，领导者影响他人的能力主要来自三个方面，其中职务权力约占20%，知识和权威约占30%，人格魅力约占50%。由此可见，领导者真正需要的是人格魅力，应该让下属成为自己的追随者，而不是用皮鞭驱使的人。管理方格理论。管理方格理论如图5所示： 图5  管理方格图