揭秘海尔的员工培训策略

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1、揭秘海尔的员丁培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了髙速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用Z外，重要的是山员工互动培训。冃前海尔在员工文化培训方面进行

2、了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项tJ,这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下索质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特別是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的女排，不授课则耍被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部卜•的升迁，反应出部门经理的工

3、作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反Z,部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结介。海尔人学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人刀度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当FI利用班片的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看

4、板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。员T能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员T的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以口常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，FL将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8口的例会、每FI的FI清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以來一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的

5、第一个战略阶段(1984年・1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有-到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有-个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一-轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智愍的动物，它下潜得越深，贝IJ跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长

6、到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就井常缺乏，就需要到市场上去。到市场去Z后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上來。如果能干上來，就上岗，如來干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也耍派他下公；冇的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也耍派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较人，但也培养锻炼了干部。2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大描施。一个人长久地干一样工作，久而久Z形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业來说是难以想

7、象的。目前海尔已制泄明确的制度，规泄了每个岗位最长的工作年限。3、实战方式，也是海尔培训的一犬特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是8()年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一-进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了巫扒，从国产化、引进办，后乂到进出口公司的一把手,领导们看得出來他很累，其至压得他喘不过气來。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，