系统设立程序书基础-复制

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1、公司绩效评估系统设立程序书第一步：获取对该系统的支持一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须能被评估人、雇员和高层管理人员接受。如果评估者不赞同这个系统，他们就会直接抵制和消极怠工。例如，如果主管认为系统不实用，认为它只是浪费时间、浪费人力的纸上作业，没有真正价值，他们就可能不会恰当地填表格（或根本不填）。如果雇员不信任该系统或认为该系统无效，工作士气和动力就会下降。因此，人力资源部制订评估系统要做到以下两点：1.赢得高层经理的支持没冇高层管理者的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个

2、员工都必须遵守的程序来示范恰当的行为。2.寻求雇员投入鼓励使用者（经理和员工）参与系统的规划与开发会加强对它的支持。建议使用一个由代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织成员构成的特别T作组，该组将被授权，设计一•项逐步地开发、贯彻和实施该系统的方法。第二步：选择恰当的评估工具人力资源部在选择合适的评佔工具时要考虑三个最重要的因索：实用性、成本和工作性质。1.实用性如果绩效评估工具满足组织需要，那么，它就必须实用。例如，要求立即执行一项需花儿年功夫加以开发的拟议小的工具，那将是不实际的；或者该工具要求测量评估者不能观察到的那些行为也不实际，或

3、是要求比评估者所能提供的吋间和精力更多，那也将是不实际的。2.成本评估系统的成木包括开发成木（如建构一项评估工具的成木）、执行成本（如培训评估者、编写巧面指南的成木）和使用成木（如评估者定时观察、评定和给出绩效反馈的成木）。3.工作性质被评价的工作性质与不同评分表格的恰当性有重耍关系。例如，锚定式评定量表和行为观察量表要求评估者评定雇员的工作行为，然而，某些工作却不给评定者作这种观察的任何机会。按相似推理，目标管理不应用于缺乏有效的产岀测量的工作，这样的工作需要行为测量,如果行为测量能获得的话。例如，接待员不能表现可测量的产出，因此，他们的绩效

4、应在其工作行为的基础上作评估：他们乐于接待客户吗？他们是否礼貌地回答了客户的问题？因此，选择评价工具依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型。当试图在i种以行为为基础的方法与一种结果取向的方法（如口标管理）Z间作选择吋，人力资源部应使用下列标准：（1）如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察这一行为，就可以使用以行为为棊础的方法；(2)如果可以得到冇效的产出测量，就可以用结果取向方法；(3)如果以上情况都存在，就可以用两种或其中任一方法；(4)如果以上情况都不存在，则用图解式评定量表。-般来说，总经理、管理人员或专业人员通常以结果为

5、基础被加以评定；较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以评定。第三步：选择评定者部门主管、同事和雇员自己都可以提供绩效评分。1.主管评分目前，公司大约98%的时间里的绩效评佔是直接主管的责任。由主管进行评估，是因为通常他们是最熟悉雇员工作的人。此外，对于主管而言，评估作为管理的手段，为他们捉供了一种引导和监督雇员行为的方法。事实上，如果主管不被允许作出评佔，则他们对于其下属的职权或控制就会被削弱。2.同事评分同事和主管是从不同的角度来看待某个人的绩效的。通常，主管们掌握着更多的有关工作要求和绩效结果的资料。而另一方面，同事们则经常以一种不同

6、的、更现实的眼光来看待雇员们的工作绩效，因为，人们经常在老板面前表现得少在別人面前有所不同。使用同事评分來补充主管的评分，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见；它还可以帮助消除偏见,并导致雇员对评估系统的更多接受。3.自我评分公司也使用自我评分来补充主管的评分。正如所期望的那样，口我评分普遍比那些由主管或同事作出的评分更冇利。同时，自我评分町用于雇员开发。例如，对它们的使用可以揭示岀卜-属与主管之间的意见不一致，鼓励屣员反映岀他们的优点和缺点，引导出更有建设性的评估建议，并使雁员更易于接受建议。第四步：安排恰当的评估时间公司每年都对雇员绩效进行

7、评估。有时在一年中的固定时间点评估所有雇员，有时则在屣员的受廉周年H,川阶段性FI程表来进行评估。人力资源部应避免较频繁的评估，因为这被认为是吋间的浪费。然而，评估之间相隔吋间过长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那段时期里发生的所冇的相关事件。为解决这个问题，评估者们必须保存雇员绩效的记录。这种保存记录也用作平等就业机会诉讼的文件证明。第五步：保证评估公平带有偏见的评估可能滋生对主管和企业的有害的感情。因此，人力资源部必须采取措施,以保证评估过程的公平性。1.高层管理机构评审为保证公平，公司要求对己经完成的评估进行高层管理机构评审。典型的

8、情况是主管的上级来检查评定的错误悄况。举例说，高层经理能准确地指出一些评估者是否显得比其他人更宽厚或更严丿万。他们还能确定是否冇光环效应或趋中性错误发