管理咨询工具分析方法

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1、管理咨询工具分析方法—*、安索夫矩阵安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表金业金图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略來达成增加收入的目标。1、市场渗透一以现有的产品而对现有的顾客，以其H前的产品市场组合为发展焦点，力求增人产品的市场山冇率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式來说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发一提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品木身的核心技术则不必改变。3、产品延伸一推出新产品给现有

2、顾客，采収产品延伸的策略，利用现有的顾客关系來借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度,推出新一代或是相关的产品给现有的顾客,提高该厂商在消费者荷包中的占冇率。4、多角化经营一捉供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy）,否则多角化的失败机率很高。二、GE矩阵波士顿矩阵用市场増长率来衡量吸引力，用相对市场份额來衡屋实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规

3、划。绘制GE矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。1.定义各因索。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的垂要因索。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏重要因索，也不能将微不足道的因索纳人分析中。2.估测内部因索和外部因索的影响。在这里可以采取五级评分标准（I二毫无吸引力，6没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优

4、势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对彖。3.对外部因索和内部因索的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中翦三个等级來评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所冇因素的加权系数总和为1,然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分別相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，I代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。4.矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴

5、为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两处标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆來衣示各企业单位，其中玄径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代衣其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。5.对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举描GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因索评估中考虑的未來某个时间每一因素的重要程度及其彩响大小，就可以建立预测

6、矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组介进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具冇广泛的应用价值。三、波特五力模型新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，弓I发现冇竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。替代品的威胁。市场I二可替代你的产品利服务的存在意味着你的产品利服务的价格将会受到限制。买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。现冇竞争者的竞争能力。竞争会导致对市

7、场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。六、麦肯锡战略7S模型麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型如图示)，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制叟(System)、风各(Style)、员L(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy).共同的价值观(SharedVision)。7S模型既包括企业中的“硬件”要索，乂包括•企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被