管理要学会授权

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1、管理要学会授权诸葛亮可谓是一代英杰，赤壁之战广为世人传诵，莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却□理力•机，事事躬亲，乃至“自校簿书”,终I大I操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国Z方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡，导致刘备白帝城托孤成空，阿斗将伟业毁于一旦？从诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的认知因索归纳为：对下属不信任、害怕削弱口己的职权、害怕失去荣誉、过高估计口己

2、的重要性等等。但是，集权就能冇效解决上述问题吗？“条条大路通罗马”，只要问题能够冇效解决，领导大可不必具休处理繁琐事务，而应授权下属来全权处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更宙色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手屮才能避免失控吗？事实上，只要保持沟通与协调，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，失控的可能性其实是很小的。可以用以下公式概括领导的精髓：领导=决策+授权。领导不简单地等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当处理组织的协调问题，

3、发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策，善于授权。选好“授权者”选择好的“授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解。准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长何种工作？是否可以担负管理职责？准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？准授权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？现实生活中，具有下面特点的个人，往往是授权的理想人选。大公无私

4、的奉献者。冇的人尽管能力强，但如果让他多做些工作，他就讨价还价，只顾个人利益和短期利益；或者工作稍有成绩，就想冋报，一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖，尽管有吋他显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。不徇私舞弊的忠诚者。他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导得到的将是可*的支持和帮助。善于团结协作的人。他们在实际工作中协调组织能力强，善丁•理顺人际关系,凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织中的成员齐心协力、团结协作来取得。那些

5、善于同舟共济、情感沟通的人就是准授权者。善丁•独立思考的人。这种人善丁•独立思考问题，并善丁•发现处理萌芽状态的问题，善于处理复杂棘手的问题，善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些，凡事都要向领导请示、汇报的人，往往不能成准授权者。勇于创新的开拓者。这种人属于实干家、活动家，办事能力、开拓能力卓越。工作屮敢于大胆设想、标新立异、另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。犯过错误并渴求悔改的人。这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，最强烈的愿望是希望别人给他们一个挽冋损失、重

6、新恢复应有的尊严和价值、“带罪立功”的机会。因此，企业经理在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们,他们会因从新得到信任和尊重而拼命工作。即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾不慎使在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：“好极了，贝特，你设法保住了60%的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料Z外了。”洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权利，注定了他事业的巨大成功。核定授权范授权程度是授权

7、的一个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫；过度授权，会造成工作朵乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权：必须分清哪些权力可以放，哪些权力应该保留。一般來说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，H他们耍求帮忙吋，一定要认真对待；对士兵型下属，耍不吋监察他们的工作进度，II不时给予鼓励；对黑马型下属，要

8、进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；对特殊型下屈，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。权责一致授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的门标和