德国的精益管理的思想

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1、德国的精益管理的思想一、精益管理的背景日木制造业在七、八十年代的崛起和美国MIT在1990年关于日木精益生产的调查报告给德国人很大的震动。在该报告中，将包折德国在内的欧美汽车工业中所采用的生产方式称为“大量生产方式”，与大量生产方式对立的是单件生产方式。报告认为口本的汽车工业综合了“单件牛产方式”和“人量生产方式”的优点，Womack等人将其取名为“精益生产方式”。“精益生产方式”概念的出现在世界范围内掀起了一股研究先进制造系统模式的浪潮。徳国在精益牛产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(L

2、eanManagement)W思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户。二、精益管理的基本战略精益管理的基本战略是：1、拓宽解决问题的能力解决问题的能力包括对问题的认识利分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。2、减少系统的复杂性产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得闲难，而凡使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找岀产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有：・企业成果的复杂性和用户耍求的复杂性；・企业规模；・未來市场坏境的不确定

3、性和动态性；・按功能分解的组织结构。减少复杂性的方法如下：・按生产流程进行管理；・优化车间布置；・建立•供应商的伙伴关系；・与生产同步的采购；・减少产品品种的多样化；・减少加工深度。图4为产甜的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。图4产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系[Widemann,1996>3、合适的领导和控制原则精益管理中的新的组织结构形式以及而向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。

4、三、精益管理的导入准则精益管理的导入准则如下：1、避免无效劳动和浪费避免无效劳动和浪费的关键是区分创造价值的活动和不创造价值的活动以及浪费。所谓创造价值的活动是：用户准备付费的活动，提高产品价值的活动。2、建立精益组织结构从矩阵结构变化到集成的面向过程的团队组织，这样可以减少合作费用和多重管理的费用。3、标准化的导入采用标准化可以减少管理费用，提高过程质量。同时需要对标准化不断进行完善，以适应不断变化环境的需要。4、血向过程的控制面向过程的控制将时间、成本和质量等目标统一考虑。面向过程的控制不仅强调

5、对企业外部的用户负责，也强调对企业内部的用户负责。四、精益管理的基木方法精益管理的基本方法是：1、预防型的质量控制]j质量保证不再作为一个专业岗位，而是职工本职工作的一部分。预防型的质量控制耍求尽早排除产品和过程中的潜在缺陷源。2、价值创造链的集成价值创造链的集成包插：・组织的集成：减少产品的加工深度，减少供应商的数量；・过程的集成：面向制造或装配的设计，全面质量管理；・时间的集成：活动的并行（只有各个活动是独立的，才能并行展开）。3、模块化的组织结构模块化的组织结构包括两方而的概念:・牛产单元：这

6、是一种自治的小组织单7GoWidemann对徳国的20家企业的调查表明，74%的企业已建有这种单元；・减少企业的层次：这20家企业中有21%的企业多于三层，58%的企业为三层结构，21%的企业为两层结构。4、团队工作团队工作的基础是：・职工的素质；・下放计划功能和控制功能；•责任和权利的统一。引入团队工作的目的是：・通过赋予小控制圈以更多的责任，可以显著提高产品质量；・加强团队内和团队间的相互支持；・对职工进行专业知识的教育，发挥他们的创造能力和解决问题的潜力；・通过拓宽工作内容，扩大责权范围和提高

7、对工作的满意度；・减少横向的部门分割，改善工作流。5、反求工程为了在整体上把握整个价值创造环节和充分满足用户的需要,应该釆用一种适应市场以及产品、生产和后勤管理特点的方法。反求工稈从结果、从用户和市场出发，进行生产计划安排。因此需要对目标成本，目标交货期和目标质量三个因素进行协调和控制。支持反求工程的组织是血向过程的组织。反求工程耍求：•计划人员必须将整个产品增值过程作为单一系统来考察；・将解决用户的问题和进行生产和厉勤方面的转换作为企业重组的前提；•要不断地改善牛产和厉勤系统，提高解决问题的能力。

8、这里耍注意两方血的问题:一是接近用户，以便抓住目标（价格、时间和质量目标）和识别自己的产品在满足需求方而的作用；二是注重创造价值的过程，以便有效地进行系统改造，提高用户的满意度和效率。6、相互对话通过组织单元间的相互对话，帮助全而提高生产效率和改善信息的交换，消除生产活动中的不协调悄况。7、可视化的通讯可视化的通讯和信息交流的作用有：・在出现扰动的悄况下，帮助有效地解决问题；・改善质量；・改善信息和通讯的关系；・团队的共同思考和行动；・提高柔性；・拓宽职T的处理问题的