知识型变革下如何管理员工(6)

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1、知识型组织变革下如何管理员工谢安/林正大/张廷智【专题名称】人力资源开发与管理【复印期号】2007年04期【内容提要】管理的有效性已成为今天的社会需要。我们社会的凝聚力和优势的发挥，有赖于知识型员工的心理需求和社会需求，能否与组织及社会互相融和而定。——彼得•德鲁克几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的hl标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们LI常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、仓燧力以及共同的冃标，成功实现了这一梦想。类似于横坐标这

2、样自主性的组织已经如Fkj示春笋般地冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具冇历史意义的结果并非由IBM庞人的系统研发部门制造，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；木出决定设计一款吸引年轻人的新车，于是纟R织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说,实行这种管理方式的企业实在述不够多。这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求。他们离客户最近，知道客户对

3、产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具冇竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。事实上，知识经济发展的如此迅猛（几何级的增长），以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。知识型组织的变革应对知识型员匸的管理挑战，首先要考虑知识型员匸的管理环境，即纟R织结构的变苹。今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满

4、足最人量客户需求的方式已经不适宜这个时代。反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥冇多元化需求，要求冇多元化的产品来满足这种盂求。另外，这种被细分的客户群木身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求。简单地说，市场、产品和盂求都越来越“短命”o今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其屮的一例。面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法M对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁。今天，信息传

5、播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能学握大虽的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层悸理者越发成为组织管理链的障碍。新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快地把公司价值提供给市场。这种管理团队“吋分时合”、“吋大吋小”，根据帀场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”述有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在

6、凯宾斯基酒店，有来口不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节H,—天后，他们的使命完成,随后永久性地解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而口是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“矩命”的组织来管理，这恰恰是矩命的市场需求卜.的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其他的专业服务公司中非常常见。也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工

7、的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是鬲度扁平的组织。也有高度口主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，口我管理、口我考核，是真正口负盈亏的利润中心。例如前而提到的横坐标公司。当然，在这些变化后而，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织