王家荣-咨询公司的方案(职务分析)

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1、****职务分析咨询方案杯公司杯公司广州安索管理顾问有限公司盛0.0.咨询项目山二委托安索对管理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。1.1.目的和范围1.11」目的1）1）为人员的合理配置奠定基础；2）2）为绩效考核奠定基础；3）3）提高价值创造能力和满足顾客需求能力；4）4）明确各级人员的横向和纵向的关系；5）5）明确个人Z间的接口；6）6）出现问题能够追溯到唯一的责任人。1.21.2范围总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。2.2.总体指导思想2.12」****作为有影响力的企业,现准备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的发展产生深远的影响，

2、而职务分析在这两人体系中关联性较大的是绩效考核体系，是英基础部分。在一般的概念屮，薪酬体系可以独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果不会对薪酬体系产生直接的影响，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。但是在某一功能上是一致的：稳定员工，合理利用人力资源。2.22.2现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”的管理，因而无法解释为什么长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的管理的模2.32.3根据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。3.3.顾问工作内容3.13

3、.1现状了解1)1)战略和价值观在进行职务分析之前，对二现状的了解是我们首耍的介入点，首先是对空公司战略和价值观的了解。我们认为，企业的所有管理都是服务于企业战略的，从这一高度岀发看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在很多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的管理，是在制度中岀现空口时可以让人做到自我约束。所以,通过了解战略和价值观使我们在界定职责时可以保留一定的空间解决规范性和灵活性之间的矛盾，因为管理者十分清楚，再好的企业都不可能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些灵活性——这-观点与传统的已经产生羞异，也正是

4、这种羞异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。2)2)经营绩效我们在进行企业人力资源管理的研究时发现，良好的经营绩效会掩盖很多的管理问题，突出的地方就是职责的规定变得不严谨，尽管不少企业的绩效考核都考虑了经营绩效，但是，很少看到经营绩效与职务规定的内在关系，H前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。不过，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系——这是走向极端的做法。3)3)流程管理状况我们知道，很多的职责不可避免地在流程屮得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有矛盾，这是必须要弄清楚的

5、。4)4)组织结构和职能从这方面我们可以了解到，是“从职能到组织结构”还是“从组织结构到职能”的管理方式。我们的观点是：从职能到组织结构。因为职能决定部门的设置，而不是部门决定职能。5)5)命令链和流程链的协调程度。职务的内容涉及权限，所以不能不了解命令链。毫无疑问，命令链涉及权限的问题，沿着命令链我们会发现藥个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最关心的问题所在，也是我们理顺职权时寻找有效方法的依据。3.23.2基于活动的职务分析以过程为中心的管理已成为时下流行的话题，但停留在观念上的居多，真正体现在管理上的甚少，除了盛外到目前为止还没有看到体现在职责规定

6、上的个案。安索在长期从事企业管理中探索了这一有效的方法，这种方法重点体现在活动的分析上，我们称Z为“基于活动的职务分析”。我们每做一件事情都是通过过程來完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们知道体系是由过程组成的，即管理体系是由活动构成的，认识企业的管理就需要认识它的所有活动。所以识别企业已有的活动是职务分析的基础性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都可以认为是活动，这与人的直接或直观程度有关，不同的人可以识别出不同的活动来，所以分析过程存在相当的难度，我们己经提岀了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指管理上“最

7、小的单元”，即管理体系的最少细胞一—它将决定企业是否健康。实际上就是工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们的方法分析很容易就明白：••管理人员是否真的清楚自己的职责？••职责的规定是否具有系统性；••现吋人员的工作量如何；••人员对本职岗位的适合程度；••那些地方有共性之处；••重叠的活动的比例如何；••是否在资源上不足或浪费；••活动的集中程度，即岗位的负荷如何；••处理活动的权限问题，这些权限的分布及其集中程度；••现行部门的职能是否有矛盾。这些问题展现出來