江苏广电集团五年战略规划

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1、江苏广电集团五年战略规划战略远景◊由一个区域性的广播电视播出机构转型成为一个以内容生产为核心，覆盖全价值链的跨区域的传媒娱乐集团，进入中国广电传媒娱乐业的第一集团。◊战略目标：播出机构向内容生产机构、单一媒体向多媒体、跨区域媒体、收入的多元化◊增值链：经营结构（聚焦的策略、《准》事业部制、公司制产业延伸）和体制设计（身份、公平的绩效、激励机制）的突破-人员创造力的释放与市场导向-内容与品牌的共发展-多媒体延伸-产业化纵深发展-收入增长与多元化◊核心资源与能力：组织集体的创新能力、内容的创造能力、品牌的营造能力发展理念

2、◊聚焦资源，首先寻求核心业务的进一步增长，核心业务的增长是第一要务；丄要集中集团的节目资源、人力资源、政策倾斜等，以频道定位为核心，城市频道寻求的质变，卫视频道寻求量的发展，综艺频道实现产业化的发展；4以广告客户需求为先导、目标受众需求为核心，需求节目的客户化导向，而提升广告水平◊以频道节目和时段为主线，以垄断资源为辅助，寻求频道资源的充分挖掘，以经营广告客户为核心，实现软性的增量收入；◊以内容、品牌、垄断资源为手段向高度关联和市场空间大的周边业务（多媒体业务、产业化延伸、区域拓展、内容产业）的发展和产业化延伸，积极

3、寻求资源互补性的战略和资本合作，获取电视外的业务增量，实现收入的多元化◊所有的衍生业务，一定要实现品牌或节目本身在市场中的竞争力战略支柱1.公平的环境：身份与贡献与绩效相称（至少是在核心业务），内部创造力的解放，全方位的提升增量2.经营聚焦：资金、节目、人才的集中，保持核心业务的发展，才是最大的增量3・频道经营客户与广告的直营：提升硬广告收入；深挖闲置资源，提供增值服务中获取增量收入4.多媒体与产业化衍生业务+增量激励体制（利润分享与延伸产业的管理层持股）的突破：获取增量5.内部资源在品牌下的共享设计：降低运作成本6

4、.成本控制与管理及全民运动提高毛利率业务层设计◊第一层面的强化产生一次增量、第一层面衍生第二层面产生第二次增量，第二层面衍生第三层面产生第三次增量；第二层面强化第一层面的竞争力，第三层面强化第一、第二层面的竞争力；第一层面：◊卫视、卫视、综艺频道硬广告收入的进一步增长及现有业务效率的提升；◊实现手段：1.电视资源（资金、内容、人力资源、激励政策）向三个核心频道的资源集中，而不是持续稀释；2.频道策略进一步举措化；3.逐次分批，由核心业务到非核心业务，身份的打破；4.薪酬体系与贡献的公平化5•客户导向设计：经营广告客户

5、、受众信息输入、节目流程的广告和受众客户化6.成本控制体系：大幅降低内部成本7.频道的品牌营销及与节目内容业务的结合8.考核机制的战略引导（增量收入、市场化的内容生产销售引导、频道资源的挖掘、产业化延伸、成本导向等）第二层面◊节目生产的软业务与关联业务及内容价值链的布局◊实现手段：1.频道的经营导向，频道成为硬广告外的经营实体，同时承接所有经营收入的考核（硬广告与软业务的权重设计）；2.关联产业化延伸与外部资源整合3.内容价值链的布局和实施（电视剧生产与节目的销售刺激）4.增量激励机制的突破5.频道新业务的选择发展第

6、三层面◊新业务、内容产业、延伸产业的发展◊实现手段：1.新频道的发展2.内容产业的形成与跨区域发展3.资本运作现阶段的资源分配：长短期如何平衡◊第一层面是人才、机制突破与经营策略；◊第二层面是体制的突破与核心产业化延伸的资金的投入◊第三层面是给政策和新业务与基本资金的投入频道经营◊卫视频道：1.电视剧资源的集中突破2.品牌推广业务化：频道主导、广告部门执行◊城市频道：1・人才的集中，停止稀释2.定位策略的更新：南京的新闻与资讯，平面媒体，新闻向深度开发发展3.体制的变革：贡献与产出的平衡◊综艺频道：1.经营导向2.产

7、业导向◊其他频道与新频道：1.不铺摊子、以政策替代资本投入1.公司化、产业化、合作化2.广告经营不能以小乱大3.硬广告统一经营，纳入频道考核指标4.硬广告外的业务自主经营5.鼓励与战略互补性伙伴进行资本和内容合作广播业务管理◊广播作为业务，以集团的职能层的建设提供管理和支持◊集团具有规划和投资决策权◊广播的公司化运作：集中的财务和现金流控制◊集团职能层要加强对广播的业务支持力度、职能部门内设立广播专职岗位◊未来是融合不是分化，短期内是分开发展，市场机制化融合◊管理结构：产业化延伸的管理层持股与公司化管理非核心产业设计

8、◊给充分的政策、发展中解决问题，预期花钱解决老人问题，不如花钱解决骨干的身份问题◊电影：减少亏损，开展对外合作◊杂志：维持或战略意图，合作发展、关联再发展◊电视剧：拿出来重点发展◊院线：现状维持，不再投入◊音像：战略维持：新业务发现价值◊动画：短期内不是重点，资金难以维持◊学校：作为各业务培训衍生业务的载体，进行战略转型内容生产◊电视剧要做战略