总监工作abc(渠道用)

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1、总监工作ABC任务对象时间内容要求备注月度目标与计划总监、副总、客户经理、培训经理每月第一天1、督促各部门经理跟员工商讨、安排本部门、部门小组及每一位同事本月的目标及周目标。2、跟各部门经理一起讨论出全公司本月及各周目标，全公司要达到统O3、销售及培训计划的制定（大会、小会、沙龙、产品主打方向、产品策略、培训主要方向）4、团队建设计划（经理培训计划、招聘目标、淘汰计划及对象）要集体讨论，各项目标和计划全公司要高度认同，保证高度执行。第四项部分代理商公司由于没有足够的人力资源储备，所以在淘汰计划的执行上有估计。

2、有了定向招聘计划，代理商公司可以放开手脚去执行淘汰计划。但是重点仍然是如何留住员工及辅导员工出单。月度销售总结全体员工每月初的1-3天内完成1、公司、市场形势分析2、总结上月成绩，表彰先进3、公司数据分析，典型的部门状况分析和骨干人员的数据分析4、重点部门和公司的重点人员发言5、布置下月任务并提出工作要求。事先要沟通到位（主要内容和主要相关人）经理誓师，骨干支持表态全体员工落实优秀经理、员工发言不能总监一言堂做到自下而上的沟通，切实的明确公司、部门的目标，做到高度认同。每天日常工作大早会公司全体员工周一1、明

3、确目标，鼓舞士气；2、提出工作要求；3、点评周任务的完成情况；4、周（或本月）冠军部门分享5、典型经验分享6、公司重点政策解读1、总监点评要求精炼，切忌长篇大论！总监（或副总）讲话不许超过5分钟2、大早会时间一般不得超过20分钟，每天部门所有晨会（包括部门会议），必须在8:30之前结束。必须在上周末提前做好准备。要求明确到鼓舞士气的语言，工作要求务必明确，切忌目标任务的含糊。公司重点政策解读，要求员工员工必须能熟练掌握。做好分组讨论，并总结。部n早会各部门自行组织每天早晨8:10至8:301、观察经理和员工的

4、工作状态和情绪；2、检查部门工作于公司要求是否一致1、部门总监旁听部门早会，尤其是业绩或状态不佳的部门。2、总监不要替代经理，越俎代庖；3、部门早会必须在8:30之前结束。员工8:30必须进入工作状态。新晋的部门经理开完晨会之后立刻组织总结，并于第二天观察效果，逐步改进。经理碰头会部门经理9:30前明确当天目标，掌握当天预计到账时间不超过10分钟节奏要快，站着开。任务对象时间内容要求备注每天日常工作随时与经理沟通走动式管理销售部全体员工全天1、随时发现员工所遇到的问题，并督促和帮助经理解决；2、随时发现问题，

5、及时解决经理在工作中遇到的问题。3、用阳光心态，带动氛围，鼓舞士气；上午10:30进行一次盘点，盘点到账和员工外出拜访情况5、下午15:30前，第二次盘点，要求零到账部门立即采取措施1、一般情况下，总监在座位上最长不要超过30分钟；2、一般情况下，发现部门问题先和经理沟通，不要采取命令的方式。3、在沟通方式上，以听为主，鼓励经理自己分析、解决问题。对于员工中出现的问题切忌单个解决和越俎代庖，要组织经理解决。检查SFA使用客户部全体员工全天1、每天检查全员使用SFA和数据录入情况，并通过数据分析即使发现、赶紧进

6、出工作中的问题；2、检查“一日两访”的执行情况检査经理对当天实际面谈客户进行全面电话回访的情况导入SFA模板具体看看SFA是哪些工具。夕会各部门自行组织，必要时全体当天工作结束后18:00至18:301、督促经理总结当天情况，解决当天工作中的难点；2、督促经理分层按需培训、经验分享、实战演练；3、督促经理分析第二天的预计到账和意向客户。4、对当天零到账的部门，落实第二天的到账措施。5、对当天遇到的典型问题要及时组织大家交流分享1、总监旁听，少发言2、晚上如果计划有集体培训下午5:30要跟经理和培训部一起碰头，

7、确认原计划的培训是否继续，是否有调整，要注重集体培训效果。3、如果当天有经典案例需要集体或分组分享，之前要跟经理和培训部协商好，要做到思想统一，行动一致监督经理发言时间不要超过20分钟。每周干部例会总监、副总、前后台经理周五下午或者周一早上1、解决前后台工作中的衔接问题，疏通流程2、分析上周数据，总结销售中出现的问题及时纠正解决。1、会前明确会议主题，做好准备，切忌漫谈，控制时间。2、做好会议纪要。沟通副总、各部门经理、员工1、随时关注经理的工作状态，发现状态不对及时跟经理进行沟通，对老经理要多进行非正式沟通

8、2、随时关注员工工作状态，发现状态不对及时提醒经理进行沟通，如果需要，总监或副总进行沟通，对骨干老员工，要多进行非正式沟通。3、了解骨干员工对公司、产品、部门的想法、建议4、帮助骨干员工树立更高的目标。5、经常跟副总进行沟通，达成工作上的共识和一致。6、跟前后台经理和员工沟通1、对老经理和老员工要多进行非正式沟通，一周至少三次2、根据了解的情况，及时和经理反馈。3、跟副总要随时随地的沟通，达成高度一