d银行员工激励案例研究

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专业学位硕士学位论文D银行员工激励案例研究TheCaseStudyofStaffMotivationofDBank作者姓名：丁诗竹学科、专业：工商管理学号：31411235指导教师：付永刚完成日期：2016年10月28日大连理工大学DalianUniversityofTechnology 大连理工大学专业学位硕士学位论文摘要人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最为关键因素。激励作为开发和管理人力资源的重要方法，已受到越来越多现代企业的高度重视。本文将激励理论应用于现代金融企业，以一家国有控股商业银行D银行为案例研究对象，通过对该银行进行内部政策透视及问卷调查，分析激励效应及存在问题和原因，并结合作者实践工作经验，从短效性激励和长效性激励的角度出发提出D银行员工激励解决的对策。本文以员工激励案例分析为主线，按照“现状分析——理论指导——查找问题——提出对策"的基本思路依次展开，形成了相辅相成的框架体系。首先，介绍目前的行业背景作为调查研究的前提。其次，结合相关理论知识分析D银行现有激励措施，找出D银行员工激励方面存在的问题和原因。在此基础上，仍然从短效性激励和长效性激励两个方面入手，有针对性地提出D银行员工激励的改进对策。作者希望本文能为D银行改进员工激励机制提供一定的参考价值，并给其他银行业做好员工激励带来一定的启发。关键词：银行；激励；案例研究-I- D银行员工激励案例研究TheCaseStudyofStaffMotivationofDBankAbstractAbstractHumanresourceisthestrategicresourceofmodernenterprise，anditisalsothemostimportantfactorforthedevelopmentoftheenterprise.Asanimportantwaytodevelopandmanagehumanresources，motivationhasbeenpaidmoreandmoreattentionbymodernenterprises.Thiswillencouragetheoryisappliedinmodernfinancialenterprise，toastate-ownedcommercialbankDbankasacasestudy，throughtothebankinternalpolicyperspectiveandaquestionnairesurvey，analysisofincentiveeffectandexistencequestionandthereason，andcombinewiththeauthor'spracticalworkexperience，fromencouraginglong-termincentiveandshortactingpointofdeparturetheDbankemployeesincentivecountermeasures.Inthispaper，themainlineofemployeeincentivecaseanalysis，accordingtothe“statusquoanalysisofatheorytoguideasearchforaproblem”thebasicideaofthebasicideasinordertoformacomplementaryframework.Firstofall，thispaperintroducesthecurrentbackgroundoftheindustryasthepremiseofinvestigationandstudy.Secondly，combinedwiththerelevanttheoreticalknowledgeanalysisDbankexistingincentivemeasurestofindouttheproblemsandcausesofDbankemployeesincentive.Onthisbasis，itisstillfromtwoaspectsoflong-termincentiveandshort-termincentivetostart，targetedtoputforwardtheimprovementmeasuresDbankstaffincentives.TheauthorhopesthatthispapercanprovidesomereferencevaluefortheimprovementofemployeeincentivemechanismforDbank，andgivesomeinspirationtootherbanks.KeyWords：Bank;Excitation;Casestudy-II- 大连理工大学专业学位硕士学位论文目录摘要.............................................................................................................................IAbstract..............................................................................................................................II1绪论..............................................................................................................................11.1研究背景............................................................................................................11.2研究意义............................................................................................................21.3研究思路和方法................................................................................................21.4内容结构与安排................................................................................................32案例正文......................................................................................................................52.1D银行背景简介.................................................................................................52.1.1D银行情况介绍......................................................................................52.1.2D银行人力资源管理情况简介..............................................................62.2行业背景...........................................................................................................82.3D银行员工激励典型事件................................................................................92.3.1小张的忧虑...........................................................................................102.3.2老员工的迷茫.......................................................................................112.3.3新员工的困惑.......................................................................................122.3.4“老实人”的烦恼...............................................................................133案例分析....................................................................................................................153.1理论依据..........................................................................................................153.1.1激励概述...............................................................................................153.1.2相关激励理论.......................................................................................163.1.3绩效考核与薪酬分配...........................................................................183.1.4职业生涯管理.......................................................................................203.1.5激励中的沟通.......................................................................................213.2D银行员工激励问题分析..............................................................................223.2.1绩效考核失衡.......................................................................................233.2.2薪酬分配不均.......................................................................................243.2.3职业生涯缺少规划...............................................................................253.2.4培训流于形式.......................................................................................253.2.5企业文化重视不足...............................................................................263.2.6与员工缺乏有效沟通...........................................................................27-III- D银行员工激励案例研究4解决方案与实施........................................................................................................294.1建立灵活动态的绩效考核体系......................................................................294.2制定合理的薪酬分配制度..............................................................................304.3制定合理的职业生涯规划..............................................................................314.4明确员工对培训的真实诉求..........................................................................324.5完善企业文化管理重视员工忠诚度培养....................................................344.6建立有效的沟通途径......................................................................................35结论..........................................................................................................................37参考文献....................................................................................................................39致谢..........................................................................................................................40大连理工大学学位论文版权使用授权书.......................................................................41-IV- 大连理工大学专业学位硕士学位论文1绪论1.1研究背景选择银行员工的激励作为本文的研究方向，主要是因为作者对于传统金融行业的情有独钟。作者在毕业后便就业于传统金融行业达七年之久，因此本文作者有时间接触和了解到不同银行各个岗位的共同和差别之处，并与不同银行的从业人员就员工激励、岗位职能转换和职业生涯规划进行了意见的交换。同时，本文作者有幸目睹了近几年来社会环境和金融环境在“互联网+”趋势下的变化，亦见证了在“互联网+”背景下互联网金融对于传统金融行业地位的挑战与促进。就我国的银行业而言，尽管其在中国金融业的族谱中，始终排在第一位，但其本质仍然是服务行业的延伸，仍然应该把服务放在第一位。尽管，与其他具有服务性质的行业比较，银行的工作环境相对良好，整体薪酬待遇也不低，但从业者的满足程度和幸福指数并不是相同的，而且还存在着巨大的差异化。这一现象在银行业普遍存在，大到股份制银行、中外合资银行，小到农村信用社、村镇银行。由此，引发本文作者对这一普遍现象进行了深度思考，并结合当前的社会环境，试图从员工激励的层面进行系统性的分析，以找到引发这一现象的原因，在借鉴国内外激励理论的指导下，探求银行从业人员的真实诉求、针对不同需求的从业人员制订合理有效的职业生涯规划，以达到大多数从业人员对自身工作的满意程度，并在此基础上探求我国银行业人力资源在当前形势下的转变之路。员工激励问题，并不是一个新的问题，或者可以说是老生常谈。但本文作者希望将员工激励与互联网相结合，不求另辟蹊径开拓创新但求传统金融长足发展。“以人为本”绝对是大多数企业推崇的企业文化，合理的人力资源配置和职业生涯规划也是众多企业的管理追求，但再好的激励方案也要符合经营管理工作的需要。我国银行业的竞争一直很激烈，无论是外资银行的批量进驻还是城商行的不断崛起，亦或是互联网金融的风生[1]水起，争夺的市场份额和客户群体都是相对固定的数量。而银行业经营的是风险，出售的是以客户满意为目标的服务，而服务质量的优劣不仅取决于从业人员的职业素养还有其对自身工作的满意程度和幸福指数。大多数银行都处于转型时期，老员工逐渐退休，新员工不断补充，新老员工的不断更替使得银行从业人员的知识水平不断提高、技术水平不断提升，接受新鲜事物和从事复杂工作的速度不断加快。新鲜的血液提高了创造性，也使得他们在工作中不断大胆尝试勇于拼搏，这对于银行业的长足发展是有利的条件。与其高薪聘请复合型人才，以适应新环境下的金融常态，不如重点培养现有的年轻力量，-1- D银行员工激励案例研究调动年轻群体的积极性。这样不仅能提高员工对于银行的忠诚度，同时也重视了企业文化的培养，也节省了高昂的人力成本。1.2研究意义本文作者隐约看到，在银行富丽堂皇的楼宇和气势磅礴的石狮下，传统金融行业在面临互联网金融挑战时所暴露的迷茫和不知所措，甚至可以称为“逆来顺受”。如果说2013年“余额宝”已经吹响了向传统金融挑战的号角，那么现在的“P2P网贷、互联网金融、第三方支付等”已经把金融行业的战争帷幕持续拉开。银行业在面临高负债率、高不良贷款率、高运营成本的几座大山的重压之下，正面临着有史以来亟待解决的“危机”。因此，本文作者希望探求隐藏在传统金融内“以人为本”的变革，从银行内部的人力资源管理入手，以解决银行业内部存在的各种问题，从而推动传统金融业的稳健发展之路。1.3研究思路和方法本文的基本思路主要是：以D银行做为本论文案例研究的对象，研究其现存的员工激励情况做为文章主线，通过了解当前金融行业员工激励的发展趋势，并结合中内外已经成熟的激励理论，在分析D银行员工激励问题的前提下，给出针对D银行员工激励存在问题的解决对策。本文采取理论与实际相结合的方法，对D银行员工激励的核心问题给予深层次探索。主要方法如下：（1）调查法。主要通过约谈银行员工、简单的问卷调查等，力求查询并搜集大量的资料进行客观的分析、比较和归纳，从而认清D银行在员工激励中存在的问题，为后续的解决问题做良好的铺垫。（2）个案分析法。主要通过调查和研究D银行中具有代表性的案例，通过对D银行具有代表性岗位员工的仔细研究，从典型案例中寻找D银行在激励中存在的普遍性问题。（3）文献研究法。主要通过查阅国内外激励理论的书籍、研究D银行现存绩效考核管理办法、分析D银行目前员工职业生涯规划等，将激励理论应用于本文的研究，找出D银行现存绩效考核和员工职业生涯规划中的不足之处。同时，也要结合我国当前经济发展形势，针对传统银行业产生的影响归纳、总结经验教训，并运用相关图表及部分统计数据进行说明论证，以便于更加直观的阐述并解决问题。-2- 大连理工大学专业学位硕士学位论文1.4内容结构与安排本文按照“案例描述—理论依据一分析问题一提出对策—给出结论”的书写顺序阐述并论证作者的观点，形成整体上相互关联的逻辑体系。首先，介绍D银行员工激励现状和行业背景分析，通过案例事件阐述代表性问题。其次，通过阐述和分析有关激励理论的概念，并对国内外已经成熟的激励理论进行相关介绍，汲取其中对本论文有用的启发，据此对D银行存在的问题加以分析，并有针对性的对D银行员工激励现状的提出改进对策。（具体结构见图1.1）本文总共分为五章，依照论文的研究主线贯穿整个论文架构，主要内容如下所示：第一章：绪论。主要介绍论文的行业背景、研究意义，写作思路和方法以及论文内容结构与安排。第二章：D银行介绍及存在问题。本章是本文的研究铺垫，主要介绍D银行的现状及所处行业背景，以及通过具体案例事件叙述D银行在员工激励中存在的问题，并为下文现有问题分析和今后方法制定提供帮助。第三章：案例分析。本章是本文的理论概述和问题描述，也是本文的重点研究内容。通过阐述激励的概念和分类，以及通过对D银行现行激励方式的透视，分析D银行在员工激励上存在的问题不足之处，并根据存在不同问题的改进对策提供理论支持。第四章：D银行员工激励的对策与建议。本章是本论文的重中之重。在第二章所叙述的案例事件和第三章问题分析的基础上，明确给出针对D银行员工激励的建议，并分别从短效性激励和长效性激励两个方面分别提出相应的改进对策。第五章：结论。概括了本论文的重要结论及今后在员工激励工作中还需要不断完善的其他问题等。-3- D银行员工激励案例研究图1.1论文结构示意图Fig.1.1Schematicdiagramofthestructureofthepaper-4- 大连理工大学专业学位硕士学位论文2案例正文2.1D银行背景简介2.1.1D银行情况介绍D银行原为L市的城市商业银行，成立于1997年5月18日，是一家由市地方政府扶持、多方占股的股份制商业银行。由中国银监会批准后，L市商业银行于2006年更名为D银行。2006年9月，D银行在北京设立了第一家异地分行，这对于D银行来说是一次历史性的跨越。次年5月，天津分行正式成立。2009年1月设立沈阳分行，同年下半年成都分行、重庆分行先后开业，D银行开始加速布局全国的战略。2011年，分别成立了上海分行、吉林分行和鞍山分行，异地分支机构已到达8家之多，至此D银行在我国的四个直辖市都开设了分行，D银行开始向全国性城商行的方向发展。截止2012年12月31日，D银行在岗员工总计3，569人。其中，管理人员126人，占3.53%；银行业务人员3，443人，占96.47%。员工中，博士研究生学历35人，硕士研究生学历439人，大学本科学历2，571人，大学专科及以下学历524人（分布情况如图2.1所示）。图2.1D银行学历分布图Fig.2.1Dbankdegreedistributionchart-5- D银行员工激励案例研究总行下设26个管理部门（结构如图2.2所示），四家中心支行，93家支行，共95个分支机构，分布在D市内各区及外三市。（来源于D银行2012年年报）图2.2D银行组织结构图Fig.2.2Dbankorganizationchart近期，对比D银行2014年和2015年的经营指标不难发现，D银行经营数据呈现明显的下滑趋势、经营指标大幅缩水。从2014年到2015年，其营业收入从73.29亿元下降到54.37亿元，营业利润从27.62亿元下降到4.32亿元，利润总额更是从2014年的28.45亿元断崖式狂跌至0.28亿元，净利润从2015年的22.58亿元下降到2014年的1.16亿元，其净利润已经降幅至历史最低的94.86%。在净利润大幅度下跌的同时，该行不良贷款比率却大幅度攀升。根据其年报显示，该行不良贷款率维持在3.76%的高位。而根据中国银监会最新的披露数据显示，截至2015年年末，国内商业银行平均的不良贷款率仅为1.67%，而D银行的不良贷款率却为行业平均数值的2.25倍。在严峻的形势下，2015年12月31日，F资产管理公司副总裁Z总在银监会某场银行业例会上表示，F资产收购D银行的方案已获得财政部和L市银监局的批准，同意F资产持有D银行51.25%的股份，成为D银行控股股东。2.1.2D银行人力资源管理情况简介-6- 大连理工大学专业学位硕士学位论文（1）新员工入职情况简介①人员引入流程。凡是能进入D银行实习、培训及工作的人员，均是由D银行综合管理部牵头进行面试，经审核符合其引入员工标准后，统一由该部门协调办理转入手续，进行人员调配。未经综合管理部审核，其他任何部门无权擅自组织人员招聘。银行是高风险行业，对人员的道德素养和能力素质提出了较高要求，实习生及培训生必须经过面试—审核—考试程序后，方可进入D银行实习及工作。②员工入职流程。新员工入职均是由综合管理部统一安排的。新员工须在D银行进行系统的入职培训，培训考试合格后，方可由综合管理部根据部门及支行需求统一调配；考试不合格者将给予1次补考机会，及格可按正常程序分配，不及格将给予退回。（2）员工内部岗位调整员工内部岗位调整统一归口综合管理部，具体流程（如图2.3所示）：图2.3D银行人员需求调整图Fig.2.3DbankpersonneldemandadjustmentD银行的员工内部调整有着严格的要求，均是逐级报备、审核、分配。某些特殊岗位还需要员工竞聘上岗，例如：对公客户经理、对私客户经理等，竞聘上岗后也会依照不同的岗位给予不同的绩效考核标准。（3）中层管理人员调配对于D银行中层干部的调整，均是按照D银行绩效考核管理办法执行，并且还要参照年度考核结果，经D银行党总支会讨论研究后，统一由D银行总行进行任免。-7- D银行员工激励案例研究2.2行业背景银行利率的逐步放开并趋于市场化、宏观经济整体增长速度放缓、互联网金融带来的竞争愈演愈烈、民营资本进入银行准入的放宽、人民币加入SDR后逐渐走向国际化等一系列重大的变革，必然会给中国整个金融业带来新的启示和挑战。未来的银行业必将进入发展新常态，银行业将进入优胜劣汰的关键转型时期。因此，商业银行必须顺应未来经济的发展趋势，尽快建设自身专业化能力，顺利完成转型过渡时期。（1）银行业内部面临严峻考验银行业的盈利水平将进入新常态，预计银行业的资本回报率（ROE）将下降到GDP增速的2.0~2.5倍左右。基于未来五年平均GDP增速6.5%的预估，银行业的资本回报率平均约在13%~16%之间。图2.42010-2014年中国GDP增长走势Fig.2.42010to2014GDPgrowthinChina图2.52010-2014年我国银行业资产情况Fig.2.52010to2014thesituationChina’sbankingassets金融业混业经营成为必然发展趋势，银行业将被迫走向精细化经营与管理。（2）资本市场与结算对银行产生的压力-8- 大连理工大学专业学位硕士学位论文资本市场复苏与产投融结合的业务加速发展。在全国产业整合、升级与重构的大浪潮下，产投融结合的信贷与股权融资、财务咨询、资产管理将成为商业银行在公司金融领域成长最快、获利最佳的业务。对结算与交易银行业务的要求大幅提高。（3）互联网趋势下金融行业的整合和客户竞争的愈演愈烈出现以零售为核心的大型银行或金融集团。随着中国人均可支配收入向6000美元（约为2013年水平的两倍）快速接近，中国将出现几个以零售、消费金融、财富管理业务为核心的大型全国性银行或金融集团。数量庞大的实体网点将会成为五家国有银行最大的成本负担，制约其经营优化的空间。图2.62014年全国居民人均可支配收入及占比Fig.2.62014nationalpercapitadisposableincomeandpercapita（4）金融联盟产生的大势所趋对金融机构联盟模式的探索逐步兴起。根据国际经验，在市场化的环境下，中小型金融机构将加强对多元化合作的探索，战略联盟模式可能逐步兴起，以实现中小金融机构之间的优势互补，并对抗全国性大型银行的压力。金融机构之间可能以创新的模式在价值链上互惠获利。近期，就由中信银行牵头12家全国性股份制商业银行，联合发起“商业银行网络金融联盟”，签署了商业银行账户互联互通合作协议。-9- D银行员工激励案例研究2.3D银行员工激励典型事件2.3.1小张的忧虑小张入行接近十年，现任信贷部门经理。工作业绩不错，个人业务能力扎实，熟悉多项信贷业务。他不仅参与了D银行信贷系统的操作测试，还在测试中不断找出系统的漏洞，以及快速便捷的录入信息的方法。同时，他不断研究和学习信贷系统中各项业务的操作流程，对于系统里的每一个环节都是耳熟能详。在企业调查上他也是尽心尽力，为了实地考察企业，经常需要开车出去跑上一百多公里甚至更多，有的时候连吃午饭的时间都没有。他这么做不仅是为自己负责，更是为了行里每一笔贷款能按时收回去负责。正是由于他自己尽职尽责的调查，才使得他开发的贷款客户没有一个因没有实际生产、拖欠工人工资、订单合同造假等，导致贷款挪用无法偿还的风险。他对待自己的每一个客户都认真负责，从资料收集到贷款审批，每一个步骤都会认真仔细地检查几遍，就怕其中会有疏漏。在放款的时候他也会主动跟踪业务，只有贷款放入到客户账户的一刹那他才会松口气。在业务上他耐心辅导新入职的客户经理，从调查企业到把控企业的风险点，以及撰写企业的调查报告，他都是毫无保留的教给了后辈们。他像对待自己兄弟一样对待部门的同事们，无论是工作上还是生活上都尽量给予别人更多的帮助。对于其他支行同事来电的业务询问，他也是不厌其烦地耐心讲解。但是让他觉得不公平的是，身为部门经理的他工资级别却比部门里其他信贷员还低。业务频繁开展，严把信贷风险，规避不良贷款。不仅身体力行的帮同事把控信贷风险，也经常帮助同事与领导进行业务沟通，但是工资级别却迟迟没有提升。经过多方的打听和询问，他才知道客户经理的工资级别都是主管行长确定的，以前的领导给他的级别定的太低，现在也一直没有调整过来。不知是不是绩效考核的失误，或者是考核的不严谨，存款基数不少贷款规模也够的他并没有得到自己应得的报酬。更为让他心寒的是，由于和领导缺少有效的沟通，使得他工作进展的较为不舒心。小张所处支行的领导是从其他银行调任的，支行领导为了追求业绩和完成任务指标，经常向他推荐新业务，但这些业务大多数都是风险较大的。例如：某量贩KTV、某某酒店、某某食品加工厂等等，小张出于对风险的把控以及对借款人情况的详细了解，基本都婉拒了这些风险较大的业务。但是领导并不理解，还经常因为客户贷款的一些问题与他发生小的争吵。由于业务开展的并不如领导想象的那么顺利，领导也经常用业绩指标来给小张施加压力。这不仅让他觉得心寒，自己付出了这么多，不仅得不到领导的理解，薪酬水平也跟不上去，更有些资历老的员工不服从他的管理处于我行我素的状态。这使得他不得不为自己的未来做重新的规划了，跳槽或许也是一个不错的选择。-10- 大连理工大学专业学位硕士学位论文2.3.2老员工的迷茫也许，在大多数人的眼中银行的工作还算比较体面，但现如今银行的工作已经早就是“强弩之末”了。2007年以前的银行业，还处于比较稳定的时期，银行的工作也是比较稳定且让人羡慕的工作。可是在几次的金融危机过后，尤其是在金融行业竞争如此激烈的当下，银行工作早已不再是“金饭碗、铁饭碗”了。小于是一名银行会计柜员，2010年大学毕业便进入了D银行。从最开始对银行业务一窍不通的储蓄柜员到现在精通各项柜面业务的会计柜员，已过了六年有余。小于加入银行的时候，银行业整体上已经开始在盈利上走下坡路了。很多人依旧抱着“稳定”的心态来参加各个银行的招聘，当时的小于也是觉得银行工作的比较稳定。实际上银行业并非十足的稳定，银行工作不仅辛苦，而且有的工作中还需要处理复杂的人际关系和大量的存款任务。尽管总有媒体报道说某银行的普通员工人均收入可以达到十几、甚至二十几万的，但是请大家看仔细想一想，那是人均收入不是个人收入。所谓人均收入，就是包括小于在内的大多数员工只有当分母的份。在银行，管理层和一线员工的收入差距简直就是天壤之别，尽管有人会说管理层和一线员工承担的压力不同，岗位责任不同，但收入差距的巨大是摆在眼前的事实。小于的基本工资扣除五险一金之后也就维持在三四千左右，在二线城市里这样的工资水平只能说一般。薪酬水平一般还是往好了说的，在这座城市里，租房成本基本占据工资三分之一，购房价格均价一万以上一平，汽车油钱月均千元左右，生活成本排名位居全国前20的城市里，三四千左右的月薪是不是显得过为单薄了。小于每天机械的操作着一成不变的工作，而且还要服务许多个不同的客户。面对各种各样的客户，其素质必然良莠不齐，对于素质不高的客户只能选择忍耐。客户可以因为小事对她大吵大闹，她却只能默默忍受，处理的恰当那是分内之事，处理不当可能会被投诉、扣积分甚至被罚款。还有那永无止境的加班，加班都是要求必须来的，是没有选择的加班；除了加班还有各种业务考试，反洗钱考试、反假币考试、岗位资格考试等等，仔细算下来一年当中可以休息的时间真是少之又少。即使你家里有了急事，必须要请假回家处理，银行出于合规的角度考虑，也必须要进行工作交接等繁琐的工作。因为银行柜员保管的印章、凭证都属于重要机具，必须入库保管或者上缴上级银行，否则一旦出现了风险将无法追究相关责任人。银行从风险控制的角度看问题，这么做是合理而安全的，可是合规是有了，但是作为一个完整的人，他的人权又去了哪呢？自从小于进入了银行才真正的了解什么叫“揽储”、“吸存”。只要家里一人在银行全家的人都得跟着忙，从远房的亲戚到近处的邻居全部都要行动起来。在银行不仅要-11- D银行员工激励案例研究经常考核日均存款指标，还要考核时点存款指标。每到月末、季末、年末，所有的人的心中都在想着如何去冲时点存款指标，尽管人民银行已经下发文件不去考核各个银行的存款指标，但是各个银行的存款指标考核任务依旧很重，大家也只能想着如何去虚增存款。有的股份制银行，就连平时的工作日也要想着如何完成自己的业绩，如何去多办几张信用卡、多办几个网银、手机银行诸如此类的产品。如果任务完成的不好，不仅发展空间狭小，还要面对行里考核的罚款和领导的批评指责。进入D银行已六年有余的小于，早已精通了各项柜面业务的操作。但，没有强大的人脉关系的她，没有若干个百万存款以上大客户的她，除了选择努力工作，还能选择什么呢？那些把领导逗得开心的，或者通过礼尚往来把领导哄得高兴的，他们可以没有过于精通的业务能力，甚至于他们可以没有良好的人缘，但是他们却可以选择一个比较好的工作岗位，有的甚至还走上了领导岗位。反之，那些工作中严格要求自己，努力学习各项业务的员工，却看不到上升的空间到底在哪里。在很多时候，D银行评判一个优秀员工的标准已经变得模糊不清，岗位已经失去了竞争机制，长此下去必然导致人才的大量流失。试想，有谁愿意在一个没有晋升机会、薪酬水品一般、不重视人才发展、评判准则失衡的单位留守呢？我想，那或许是对自己职业生涯的一种耽误吧，没有离开的只是因为还没有遇到好的出路，仅此而已。2.3.3新员工的困惑小包是一名2015年刚加入D银行的新员工，在最开始入行的时候他对于银行业务基本属于“小白”的阶段，也就是什么业务都不会的状态。刚入行以后，主要是进行合规的培训，就是培训员工在实际操作中会遇到哪些操作风险，以及哪些行为是银行明令禁止的，例如：长短款及时汇报，印章、空白凭证等重要机具专人专用不得混用，以及遇到特殊问题不能隐瞒不报等等。除了合规培训以外，还有模拟实际操作环境的电脑的上机操作，但是刚入银行的小包对于很多交易代码只能靠死记硬背，真正需要的时候未必能想得起来。再就是最为基本的翻打传票、手工点钞、机器点钞等基础技能。这些看上去有用的知识，对于刚接触银行业务的员工其实都是是很陌生的，理论知识固然重要，但是空泛的知识无法让员工形成一个良好的合规意识。导致很多员工培训后业务仍然不扎实，代码死记硬背后等到用的时候想不起来，遇到特殊情况不知所措，有的甚至给银行带来负面影响，这样的培训难免有些流于形式的嫌疑。新员工最开始适应工作环境，主要还是依靠老员工传帮带，以及授权主管遇到问题及时叮嘱，再加上自己用心去记这种阶段来完成。好在储蓄柜员的业务不算复杂，除了-12- 大连理工大学专业学位硕士学位论文存取款、开销户、挂失、存款证明等简单业务外，稍微难一些的也就是个人网银、手机银行、理财产品、信托保险等代理业务了，大多数新员工基本上在两三个月就能适应工作环境了，最重要的还是谨慎小心防止自己办错业务。刚刚适应工作岗位一年的小包，马上就要轮岗去做出纳业务了，这不仅让他觉得有些压力。主要是因为出纳的业务他从来没有做过，而且也没有针对出纳业务对他进行相应的培训。这主要是因为D银行的很多工作岗位都需要一年一轮换，很多新人刚适应现有的工作就要投身于新的挑战。本来小包是不用轮岗做出纳的，只要轮岗到其他支行继续做储蓄柜员就好。但是由于原来做出纳的柜员突然生病请假了，导致了这个岗位没有人接替，他不得不轮岗到这个新的岗位上。针对这样的情况，D银行并没有对小包进行相关的业务培训，只是由原来的出纳简单的带了他一两天就要在新的岗位上开展工作。这对于员工本身是有压力的，没学过业务导致很多业务都不会，只能边干边学，这是有很大的操作风险的，一不留神就容易把业务办错了自己都不知道，会造成意想不到的后果。小包现在只能现学现用，遇到不会的还得四处找同事咨询。他不怕轮岗挑战新的工作岗位，他只是不明白为什么不在轮岗之前做好准备，对他进行相关业务培训呢？2.3.4“老实人”的烦恼一个良性发展的企业，至少应该提供与员工沟通的渠道，但D银行在这一点做的明显有些牵强。小丽是D银行某支行的一名授权主管，在工作上一直以严谨著称，而且还经常帮新上岗的柜员解决问题，这使得她在D银行有着不错的口碑。但是她的工作经历却并没有让她感到开心。2012年由于D银行工作的需要，将她从J支行调到了M支行，但在这个过程中她是不知情的。而且，当时恰逢十一，她也正在休婚假，M支行当时的某行长竟然以工作为要求给她打电话让她提前来上班，而此事过后也没有将其的婚假给予补偿。不仅工作调整临时通知，还要提前结束婚嫁，试想谁的心里能平衡呢？一生只有一次的婚假都要提前结束，不论是什么单位都应该尊重员工的选择，给予她知情的权利吧。然而，这只是一个开端而已，这样的事情并没有因为她的付出而有什么改变。在M支行工作了四年的她，在工作上不仅经常帮助领导分忧，还要积极完成行里布置的各项征稿工作，对于前台柜员她依然帮助他们成长，减轻业务压力，尽量自己多分担一些工作。但是，最近发生的事情，彻底让她寒心了。起因是因为原来的会计主管任期将到，即将要轮岗到别的支行。这件事对于小丽本来是没有影响的，但是画风突然来了个180度大转弯，轮岗的人最后竟然变成了她，而且她还是最后知道的。原来的会计主管因为-13- D银行员工激励案例研究个人原因请了病假，也不知道是真病了还是装病？就说自己头晕，一上火就上不来气，就和行里领导请了病假，但当大家要去医院看她的时候她却出院了。由于行里要求，必须要有一个人轮岗，最后又到了小丽的头上。将心比心，换做是我对于这样的事情也会有些想法的。轮岗的支行不仅比现在的工作地点远，而且现任的支行长基本不管什么事情。行里的员工好多都是新员工，不仅业务上得费心，工作上可能也会上火。而且那个支行由于领导疏于管理，导致工作环境有些脏乱差，几乎没有员工打扫工作环境的卫生。而她知道这个事情的时候，基本上已经定下来了。事情确定下来以后，M支行的副行长又开始给她打电话，告诉她不要有想法。在我看来，这样的话语实在可笑，有没有想法又能怎么样？事前不做有效沟通，事后竟做无用功。不仅不给员工沟通的渠道，还不让员工知情，但这样的事情并不是个案，甚至于是D银行普遍存在的现象。临时调动已经是D银行的常态了，大部分人都是很难接受临时调动的，毕竟工作的时间久了，对一个工作的环境还是有留恋的。与其这样不如事前就找员工好好的谈一谈，交换一下意见。或者平时就为员工提供一些良好的沟通途径，何乐而不为呢？-14- 大连理工大学专业学位硕士学位论文3案例分析3.1理论依据3.1.1激励概述（1）激励的定义“激励”从表面上看就是激发和鼓励的意思，在具体的管理工作中，可以把激励定义为提高人们主观能动性的过程。自古以来学者们对激励的定义众多，至今管理学中较为普遍的定义是：激励是激发并鼓励人的行为和动机朝着组织制定的目标不断实现的过[2]程。日常生活中人们把它理解为调动人的积极性。既然说激励是调动人的积极性，那么激励的关键就在于如何管理人。以人为本始终是管理的核心，但“人们并不是理性的，而是由本性支配的，因而通过理解这些本性，就可揭开迄今未经探索的心灵的秘密”（雷恩，1979）。在管理理论中，古今中外一直存在着对于任性的探索及研究，各种学派争论的焦点在人性的根源和人性的善恶问题上。纵观我国历史，对于“人性”的认识在不同的时代有着不同的观点，主要包括性善论、性恶论和人性本无善恶论。从两千多年前春秋战国思想家、政治家和教育家孔子在《论语·阳货》中提到“性相近，习相远也”。朱熹《论语集注》中说“此所谓性，兼气质而言者也。气质之性，固有美恶之不同矣。然以其初而言，则皆不甚相远也。但习于善则善，习于恶则恶，于是始相远耳。程子曰：‘此言气质之性。非言性之本也若言其本，则性即是理，理无不善，孟子之言行善是也。何相近之有哉？’”由此可见，这里的“性”虽不完全指人的本性，而兼指人的天生气质，但它却隐含了人性本善的意思。我国战国时期的著名的思想、先秦唯物主义的集大成者荀子在其《荀子·性恶》中说：“今人之性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之性情也。”即是指出人性本恶，若放纵人的本性，依顺人的情欲，就一定会出现争夺。在儒家哲学发展的历史中，除近代龚自珍、严复等明确提出性无善无恶外，包括：魏何晏、宋代王安石、明代罗钦顺的性情论；宋代陈亮、叶适，明代刘基的天赋人性论；明代何心隐的人欲即性论；近代梁启超的个性中心论等；都是主张天性自然，无所谓善，也无所谓恶。西方管理思想的发展始终伴随着对人性假设的探索，在其历史发展中，曾提出了四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”和“复杂人”的人性假设。正是因为人性假设理论的不断出现，才使得对于人的管理思想不断推陈出新。-15- D银行员工激励案例研究随着对激励的不断认识，20世纪五十年代由美国心理学家马斯洛提出“自我实现的人”假设，又称“自动人”。马斯洛认为，人有生理、安全、尊重和自我实现五中需要，自我实现是人的需要的最高层次。到了20世纪60年代末由薛恩等人提出了“复杂人”的人性假设理论。他认为，“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”假设并不是绝对正确的，人应该是因各种情况而采取适当反应的“复杂人”。研究表明，人是复杂的个体，人的潜在需要和能力在面对不同情形时呈现不同的表现形式，而且还会受到年龄、所处环境、生活水平以及人际关系的改变而有所不同。（2）激励的分类提起激励，很多人最直接的反应可能是涨工资或发奖金。实际上，涨工资或发奖金之类的物质奖励只是众多激励形式中的一种，除此之外还有许多激励表现形式，比如，[3]组织、绩效、目标、理想和培训的激励等等。关于激励的分类，目前也没有统一的标准。从不同的角度认识激励，可以对激励进行不同的分类。按激励的作用时间长短划分，激励可分为短效性激励和长效性激励。短效性激励是指注重于激励的短期效应，比如某一时刻对员工的赞扬、因某种工作完成而即刻发放的奖励；而长效性激励是指注重于激励效果的长期和持续性效果，使员工在较长的一段时间内感到需求满足而保持充沛持续的工作热情，比如对于员工制定的合理性绩效激励、与员工建立长期而有效的沟通渠道、为员工制定职业生涯计划等。本论文的主要研究方向是D银行员工现有的激励内容，顺应我国当前金融行业发展的必然趋势，并结合国内外先进知识理论进而针对D银行的激励方法提出适当的改革和[4]创新。所以，本文主要按激励的效用时间划分，把激励分成短效性激励和长效性激励。在管理中最重要的一项职能就是激励，它也是人力资源开发与管理的重要内容之一。人力资源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激励与开发企业的人力资源，其中的核心显然是激励，因为如果能正确的激励员工，他们必然因为特殊的吸引力而留在集体。因此针对不同的管理情况，短效性激励和长效性激励也是可以交叉使用的，目的都是在于缓解员工压力、规划职业生涯、合理安排人才，从而获得企业良性的长足发展。3.1.2相关激励理论（1）亚伯拉罕·马斯洛的“需要层次理论”和克雷顿·奥尔德佛的“ERG理论”1943年，美国心理学家马斯洛在其所著的《人的动机理论》提出了需要层次理论。马斯洛的观点是：人的需要是分层次的，按照它们发生的顺序和重要程度，呈阶梯形状态由低级需要向高级需要不断发展。人的需要主要包括：生理、安全、归属、尊重和自我实现这五大需要。需要总是由最底端向最高端不断上升的，每当较低阶段的需要基本-16- 大连理工大学专业学位硕士学位论文被满足以后，紧接着高一阶段的需要就会变成主要的需要了。但是因为每个人对于需要动机的情况是不同的，上述的五种需要对于每个人的影响也是不同的。然而，并不是当需要发展到高阶段以后，低阶段的需要就不存在了；相反的是，低阶段的需要是会继续存在的，对于个别的人而言甚至还会表现的更为强烈。为此，马斯洛曾经表明，要想知道员工目前的态度和情绪，就必须去知道他们最基本的需要是什么。美国心理学家克雷顿·奥尔德佛在马斯洛需要层次理论的基础上，根据对工人大量调查研究的结果，提出了ERG理论，即三个核心需要：生存、相互关系和成长发展这三大需要。除了用这三种需要替代了五种需要以外，与需要层次理论最大的不同是，奥尔德佛的ERG理论还表明了：人在同一时间可能有好几种需要同时起作用，如果较高层次需要的满足受到抑制的话，人们对较低层次需要的渴望也许会变得更为强烈。马斯洛的需要层次理论主要是一种刚性的阶梯式不断上升的结构，即低阶段的需要得到满足以后才会出现较高阶段的需要，两者之间具有不可逆转的特性。而相反的是，ERG理论并不认为各类需要层次是刚性的阶梯性结构，而是认为这三种需要是不分层次的，甚至可以同时起作用。根据上述理论，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。因此，优秀的企业在制定良好有效的激励措施的时候，要学会灵活运用激励机制，而不是使用固定的激励模式来激励所有的员工，并且激励机制的变化还应顺应社会发展的趋势。（2）弗雷德里克·赫茨伯格的“双因素激励理论”20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格为了研究人的工作动机，对美国匹兹堡地区200多名工程和会计人员进行了跟踪调研，并于1966年在其所著的《工作与人性》一书中首创了“双因素激励理论”。该理论把影响人的行为因素划分为保健因素（维特因素）与激励因素（满意因素）。保健因素是满足人对外部条件的需要，是指那些能满足个人生理等低层次需要的因素。这类因素的改善可以对员工的不满意进行预防或消除，但不能直接起到激励作用。激励因素是满足人们对工作本身的要求。这类因素的改善可以使员工感到满意，产生的激励作用强大而持久。与需要层次理论相比，双因素理论更进了一步，它使管理者在进行激励时的目标更加明确，也更具有针对性。（具体如图3.1所示）根据上述理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。使人们对外部条件的要求得到满足，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；使人们对工作本身的要求得到满足，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。如通过职位管理，增加工作的挑战性，为员工提供更大的发展空间；通过岗位轮换，满足员工对于新岗位的工-17- D银行员工激励案例研究作挑战和激发员工的工作热情；通过为员工量身打造的职业生涯规划，逐步实现员工各个阶段的目标；通过鼓励创新，改善金融产品，丰富工作内容；通过建立科学职位管理体系，拓宽员工晋升通道，增加员工竞争上岗的机会等。图3.1需要层次理论和双因素理论之间的关系Fig.3.1Therelationshipbetweenhierarchytheoryandthetheoryofdoublefactors（3）戴维·麦克利兰的“成就需要理论”该理论表明人除了生存需要以外，还有三种重要的需要，即：成就需要，具有挑战性的工作完成以后的成就感会使人愉快，增加人奋斗的精神，对人的行为起重要影响作用。权力需要，一种可以影响和管理他人的动力或期望。权力也是满足管理成功的基本要素之一。情谊需要，寻求被他人喜爱和接纳的一种需要，它也是保持人际关系和谐和社会交往正常的重要条件。该理论认为，一些人对于取得巨大的成功有着强烈的欲望。他们往往追求的是内心满足的自我成就感而不是获得成功以后所得到的报酬。他们始终希望把事情比以前做得更好，他们更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和适度的挑战程度的工作氛围。只要环境中具备了这些条件，就会使得他们的工作积极性不断提高。该理论主要研究人在最基础的生理需要被满足后，还有什么其他需要。它特别指导我们对于有强烈成就需要的人应采取怎样的激励策略和方法。在管理应用中，只要对员工提供合适的环境，让他们充分发挥自己的能力；并且为他们确立追求卓越和完善的高标准，那么员工就会得到相应的满足。3.1.3绩效考核与薪酬分配-18- 大连理工大学专业学位硕士学位论文（1）斯塔西·亚当斯的“公平理论”美国心理学家亚当斯在1956年提出公平理论，这一理论又称社会比较理论，是一种关于人的动机和直觉的激励理论。他从认识失调论出发，认为员工的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且还受到报酬的相对值的影响。该理论的基本观点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会经意或不经意地将自己付出的劳动成果及其所得到的相关酬劳与他人进行对比，并对是否公平做出相应判断。因此，公平感的产生会直接影响其工作的动机和行为的产生。公平理论对我国的人力资源管理有着特殊的价值，它所描述的结果相对公平是一种普遍存在于我国企业环境的心理现象，并通过直接的方式作用于员工的整个行为过程。员工的比较大多数都是主观臆断的，所以，这就需要管理者给予正确的指引，培养员工合理的公平感。单个员工的公平感受，不仅会对其个体行为进行影响，严重时还会影响整个集体的积极性。因此，对员工薪资的分配要尽量合理分配，避免不公平感的产生。（2）绩效考核的重要性20世纪初，组织因为对管理和控制有着特殊的需要，急需一种可以有效评估员工工作绩效的工具，于是被优化后的“绩效考核”就此诞生。绩效考核最初只是针对员工进[5]行控制和管理而设计的，并为激励、转岗、解聘、薪酬决策提供依据的。通过多年的科学研究和实际应用，管理学界将绩效考核定义为组织定期运用正式、系统的程序和方法针对个人或团队的工作方式和工作成绩开展考评和测量的活动。针对单一的组织而言，它不仅要求实现当下的效率，希望充分发挥现有岗位员工的特长和能力，它也要求未来的效率，希望更重要的岗位上能有更具能力的人因晋升而胜任，从而使得员工的积极能动性得到全方位的调动，所以只有全方位的内容才能符合绩效考核的要求。从绩效的定义可以看出，员工的工作行为及其结果是绩效考核的主要内容。然而，从员工个体角度来看，影响其工作行为的主客观因素也应该是绩效考核的内容之一，即员工的工作态度、工作能力等。因此，一个组织如果想要绩效考核准确有效的进行，就必须制定合理的考核指标，并以正确、公平的方法去考核。工作能力考核、工作行为考核、工作态度考核和工作业绩考核这四个主要的考核指标构成了完整的绩效考核指标。在现实应用中，由于每个组织所在的环境、制定的目标以及管理者偏好的不同，都会使得上述的四个考核指标中的一个或多个得到偏重。就我国的商业银行而言，绩效考核体系绝对不是单一的框架结构，而是多层次复杂化的考核体系。主要可以从考核的主体、对象以及内容进行差异的分类。其中，针对考-19- D银行员工激励案例研究核主体不同进行的分类可以分为内部考核和外部考核；针对考核内容不同进行的分类可以分为合规经营、风险管理、规模效益、发展转型这四类考核；针对考核对象不同又可以分为柜面人员考核、客户经理指标考核、职能部门考核和分支行考核。（3）薪酬分配对员工产生的影响在大多数情况下，人们都将薪酬视为比较敏感的话题，在企业里薪酬分配情况也被当做了潜在的商业秘密，这不免为薪酬管理蒙上了一层神秘的面纱。虽然，没有任何一家企业是单纯依赖于一个良好的薪酬管理体系来经营企业的，而且只依赖于薪酬管理体系未必能凸显企业在人力资源方面竞争的优势，主要在于薪酬激励并不是激励员工的唯[6]一手段。但是，一个拥有合理化薪酬管理的企业，却可以让其在企业的人力资源管理竞争中获得一定的优势。随着人们不断重视和深入研究企业管理的相关内容，不难发现影响激励功能的一个重要因素——薪酬。薪酬的重要职能主要表现为以下三个方面，即单纯的激励职能、经济的基本保障职能、企业战略的引导职能。薪酬通过激发员工潜在的优秀工作动机，通过对员工积极性的调动，促进他们乐于在自己的单位努力工作并持续创造优异的绩效等来体现它的激励职能；薪酬通过为大多数的员工提供稳定的收入来源，让其自身及其家庭生活具有不可替代的基本保障作用来体现它的经济保的基本障职能；薪酬还通过行之有效的薪酬管理，将企业的发展前景、经营目标和正确的价值观转变为具体的行动作用于每位员工，来体现它的企业战略的引导职能。[7]薪资分配中的公平性问题是另一个需要重点研究的问题。赫茨伯格在过去的研究中已经得出结论，雇员对工作不满意的主要原因在于其感到不公平。亚当斯则在此基础上展开了更深层次的研讨，提出了目前的公平理论。该理论表明，员工会有意识无意识的将自己的劳动付出与报酬与他人的付出与报酬进行参照对比，如果说对比的结果在其可接受的范围内，员工就会觉得相对公平；如果对比结果不相等，特别是在自己的付出与报酬不成正比并且比其他人低的时候，员工就会觉得不公平，并想方设法的试图改正它。换言之，员工不止关注自身的薪酬待遇，也关注他人的薪酬待遇与自己存在的差别和距离。因此说，上述的薪酬理论主要重视的是组织自身的薪酬组织结构、薪酬差距和[8]薪酬对应关系。综上所述，良好的薪酬分配体系有助于贯彻企业的管理目标，提高员工的满意度，避免因薪酬管理而产生的冲突与争议。3.1.4职业生涯管理-20- 大连理工大学专业学位硕士学位论文职业生涯管理的理论最早起源于美国，最初是以“职业指导”的形式出现的。所谓职业指导，就是由特定的组织机构为择业者确立其职业发展的方向、帮助其进行职业的规划选择、最后制定其职业生涯发展的咨询和引导的过程。美国波士顿大学教授帕森斯（Parsons）是职业生涯管理理论的创始人，“波士顿职业局”是他于1908年1月13日创立的，次年5月他还出版了《选择职业》这部著作。随后，前苏联、日本、德国等国家开始重视和推崇职业生涯管理理论，职业生涯管理理论和实践在20世纪60年代以后获得了蓬勃的发展。90年代中期，我国的职业生涯管理理论由欧美等西方国家传入，并得到了人们的普遍接受和认同。职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。因职业活动的每个方面都涉及到职业生涯管理，所以对于一个企业来说，打造一个全面的、行之有效的职业生涯管理[9]体系显得尤为重要。职业生涯管理，是指组织为组织内从事某类工作的员工进行职业规划和帮助的行为过程，同时也是组织为员工提供职业生涯建议和实施工作援助的过程。职业生涯管理的基本目标如下：（1）确保职位的接替者能够适应组织管理者的相关要求。（2）有条件的承担员工对于职位的要求，如提供相关培训和工作经验积累的机会。（3）对组织内员工的潜能给予正确的引导和激励，帮助他们发挥自身潜力，使得他们在组织中获得的知识和技能符合其对职业生涯规划的要求。职业生涯管理最重要的作用在于有助于实现劳动力和生产手段的完美匹配，有利于员工个人和社会的职业稳定，有利于进一步优化劳动力与生产手段的配置，从而促进人的全面发展。3.1.5激励中的沟通（1）沟通是一种特殊的激励手段，这种激励的方法也被称为沟通激励。沟通激励，其实现企业目标的过程绝不只是以利益诱导来控制或引导行为，而是在以此为前提的基础上，通过内心理解和认可的方式作用于被激励者来实现该目的。换而言之，沟通激励[10]致力的并不是行为层的激励而是更深层次的心理层激励。针对沟通激励的优势进行分析。在企业的管理实践中我们不难发现，在一个人的各项需要因素中，心理需要占据着极其重要的位置。所以，这类特殊的激励因素应该在企业中得到更好的应用，如达到激励员工的目的可以通过满足员工的心理需要来实现，从而让沟通激励起到特殊的激励作用。沟通对于激励的独特作用主要表现在:第一，沟通的方式主要是语言的交流。但这并不只是单纯的信息交流，更是潜在的感情、内心、思维、观点等变化的心理层面交流。沟通的有效性不仅体现在改变人的行为，还体现在彼-21- D银行员工激励案例研究此可以了解内心的真实想法。第二，沟通的激励作用。良好的沟通不仅可以更好的满足他人社会归属的需要和被尊重的需要，还会让其内心产生被重视的强烈感受，直接并促进了他人内心积极性的调动。第三，沟通可以促进和完善人际关系。良好的沟通会直接缩小人与人心灵之间的距离，便于管理者和员工之间的相互了解，既优化了工作氛围也促进了组织目标与个人目标的共同实现。[11]（2）沟通激励的效果分析。沟通激励主要受两个因素的影响，一是沟通的时效性，二是沟通的多次性。及时的沟通可以引导和控制其后发生的行为，多次的沟通可以明确和修正目标实现的过程。沟通激励不只是针对结果进行相应激励，还可以针对员工的内心变化和思想变化进行正向的引导。与薪酬激励相比，沟通激励具有更好的预防性和预见性。沟通次数的多少也是决定沟通激励效果的因素，但是次数的多少与时间的长短并无对应的关系。通常情况下，沟通的次数与沟通激励的效果及其持续的时间成正比。适当的增加沟通的次数，既使激励效果得到了强化，也让激励的效果更为持久。与薪酬激励相比，沟通激励可以灵活的调整沟通的次数和强度来适时掌握员工的心理变化，让激励的效果更持久更有效。国内外商业银行之所以越来越重视沟通激励，是因为在当前全球经济一体化的大环境下，不仅银行间的竞争愈演愈烈，而且还有其他互联网金融等其他行业的竞争，银行若想想继续保持竞争优势，已经变得越来越难。而良好有效的沟通不仅可以促使银行高管更好地完善企业文化、维护良好的客户关系、减少内部磨擦、提高工作效率，还能有效地激励员工、实现银行的经营目标，这是其他管理方法无法替代的优势。3.2D银行员工激励问题分析为了详细了解D银行员工激励的效应，本文作者采取调查D银行现行内部激励政策，主要是对人力资源各项管理制度、现行管理措施和激励机制进行认真研究，以此分析影响D银行员工激励效果的正面效应和负面效应，并从中分析存在的问题。为了给银行工作人员进行了有效了解和沟通。作者结合D银行现有激励现状并整理出谈话结果，客观分析员工对激励的感受和评价，从另外一个相对公平的角度对激励效应进行判断。通过对内部员工约谈和员工满意度分析，作者不难发现，D银行员工对现有工作的满意度各异，褒贬不一，这也反映出不同的员工对激励的感受是大相径庭的，许多负面感受具有显著的代表性，说明D银行在员工激励上还存在很多不足和急需改进之处。这些问题具体体现在短效性激励和长效性激励的各个方面。短效性激励机制，其实就是指激励主体采取具有短期激励作用、短时间内行之有效的激励机制去优化并激励员工的表现，从而快速提升员工的工作绩效及其所在组织的盈-22- 大连理工大学专业学位硕士学位论文利能力。所谓长效性激励机制，其实就是指激励主体采取具有长期激励作用的激励方法去优化并激励员工的表现，使员工在较长的一段时间内感到满足而保持充沛持续的工作热情，从而长期有效提升员工的工作绩效和组织的盈利能力。3.2.1绩效考核失衡从上述案例“小张的忧虑”中，我们不难发现D银行在绩效考核上存在很大的问题，具体表现为以下几个方面：（1）绩效考核的理解不够充分从D银行现行的绩效考核方法来看，各层级管理者和员工对“绩效考核”的理解和认识还存在不足之处。一是部分支行或网点的管理者对绩效考核结果没有给予足够的重视，员工也没有得到最为直接而有效的反馈结果。二是部分员工对绩效考核过程缺乏信心，认为绩效考核很难起到作用，只是流于形式而已。三是管理者只是被动地参与绩效考核，没有积极主动地针对绩效考核制定合理的方案。考核部门把绩效目标确定后，各级管理者和员工没有就如何实现绩效考核目标和目标分解进行充分的探讨和交流。因此没有制定具体有效的的实施方案，直接导致绩效考核作用不明显。四是管理者不理解绩效考核真正意义。某些管理者的奋斗目标仅仅是为了完成任务，不会从整个金融市场和分支行发展去考虑问题，只是习惯于玩数字游戏，最终使得考核结果不仅脱离了银行整体良性发展的初衷，还对员工的心理造成了负面影响。（2）绩效考核执行力不足在D银行制定的考核指标中，经本文作者的仔细调查研究，认为大部分考核内容和标准是比较合理的。但在执行的实际情况中，却出现总行下属部门支行的管理者自主修改考核标准，导致考核过程经常出现内容不明确、分配不合理、标准过高等问题。具体表现为：一是片面强调考核目标的全面性。考核内容分得过于详细，导致分值占比过散。有的单项指标所占权重太小，对综合绩效的影响微乎其微；有的单项指标占比过高，直接影响考核结果，这样可能会导致绩效考核目标失衡。二是任务指标变化不定。就去年来说，上半年抓存款指标，下半年又抓中间业务效益指标，到最后两个月又抓存款指标，目标变化较大，让各级管理者措手不及，间接增加完成绩效考核的困难程度。三是考核任务指标按照逐年增幅态势分配，形成静态、限速的考核，对于效益稍好的支行或网点来说，完成任务容易，但在薪酬奖励上却没有与绩效考核完全挂钩，缺少更高的发展目标指引他们。四是考核任务分配方式不合理。无论是分行、网点，或者行长、员工，在考核任务分配时，虽有固定公式可以计算分配考核任务，但实际上也会受人为因素影响考核指标。因此，造成了部分管理者要通过拉关系、做人情等方式来降低考核指标。-23- D银行员工激励案例研究（3）考核方法设计不合理D银行在绩效考核方法中常出现以下问题：一是考核评分流于形式。员工之间全凭印象打分，管理者对员工的评分全凭员工与管理个人关系的深浅，在这样评分结果下，考核结果必然不够客观，也无法真实反映考核的最终结果。二是没针对职位不同进行差别考核。不同职位的员工，其职位的考核要求必然是不同的，然而D银行的现状却是除了任务指标分配略有不同外，其他考核的项目大致相同，缺乏针对的侧重点，这样得出的考核结果必然缺乏指导意义。三是绩效考核执行中的沟通不够充分。很多管理者与员工一起制定考核指标后，便不莫不关系，不再过问。在日常不与员工就绩效指标的完成情况进行有效沟通，等到考核结果出来以后才追究员工的责任，这样只会给员工造成更多的误解。3.2.2薪酬分配不均在“小张的忧虑”中，同时也可以看出D银行在薪酬分配上也存在着比较大的问题，具体表现为以下两个方面：（1）薪酬分配不公，收入差距巨大D银行在薪酬分配不均上存在着两方面的问题，一方面，D银行在实行年薪制制度后，行内员工薪酬水平呈出明显的差异化问题：一是中高级管理者的收入水平远高于员工收入水平，并且管理者的职位级别越高，其收入水平就越高；二是总行机关的员工收入水平远高于支行基层员工收入水平；三是业务经营部门员工收入水平远高于合规运营管理和综合管理部门员工收入水平。另一方面，在确定员工薪酬等级时存在“因人定薪”的现象，按照被聘任者的资历确定薪酬等级，学历高资格老的就可以高于原定的薪酬等级，资历不够的反而要低于现有的薪酬等级，造成相同的职位薪酬水平因人而异的现象，使员工产生相对报酬不公平的感受。（2）薪酬增长缓慢，没有按劳分配近几年，D银行经营状况比较稳定，效益逐年有所递增，但员工薪酬水平并没有明显变化，尤其是固定工资，已经多年未曾有过调整。薪酬的高低完全取决于员工工资级别，一线前台柜员不管工作年限多长基本都维持在同一个薪酬水平。因此说，除非员工得到晋升或者提拔，否则年薪的增长幅度极小。在薪酬的发放上，D银行每月仅发放固定工资部分。由于每月的固定工资要扣除“五险一金”，所以真正发放到员工手里的薪资并不多。在目前货币通货膨胀压力趋大、物价上涨幅度较快的背景下，普通员工若想依靠薪资维持自身和家庭生活开支要承受压力很大，尤其是对于年薪水平一般的低职位员工和一线前台柜员来说生活压力更大。而且，D银行并没有制定合理的按劳分配的薪-24- 大连理工大学专业学位硕士学位论文酬体系，工作量的多少并没有对同等级的员工产生影响。也就是说，相同级别员工工作量的多少并没有很好的体现在薪酬分配上，干多干少享受的都是同样的薪酬待遇，这也对员工造成了比较坏的影响。也间接导致了D银行部分员工工作效率低下、工作缺乏主动性，有时甚至发生工作互相推诿的现象。3.2.3职业生涯缺少规划从上述案例“老员工的迷茫”中，我们可以看出小于在工作中遇到的迷茫是具有代表性的，她所反映出的心态正是现在大多数老员工的一种常态，这种心态在银行业中是具有普遍性的。同时，也反映出了D银行在员工职业生涯规划的问题上存在着很多不足，具体表现为以下两个问题：（1）职业生涯规划缺失D银行目前在员工的职业生涯规划上仍然存在很多需要改进的地方，目前员工的职业生涯规划状态处于停滞不前的阶段。D银行人力资源部针对员工设计了所谓的“员工职业生涯规划手册”，但是下面分支行却没有真正落到实处，执行力明显不足。D银行总行为了培养后备力量，也建立了“123梯队”储备干部人才培养，但是这种人才储备也只是某种形式的“后备干部”并没有实际的应用意义。因此，D银行既没有真正做到为员工的职业生涯规划提供可持续的发展，同时也没有通过数据、调查等方法分析不同员工在职业生涯规划上的缺失，使得绝大多数员工的职业生涯处于迷茫和彷徨的发展阶段，使得多数员工对未来的职业规划缺少方向感和归属感。（2）职位晋升通道狭窄D银行在目前的岗位设置和职位分布上存在“虎头蛇尾”现象，总行机关部门占据了主要的中高层职位资源，而且越往基层一线走，中高层的职位就越少。这使得下属分支行仍然存在“无岗可换、无岗所盼”的尴尬境地，尤其是针对优秀人才的晋升通道基本处于缺失状态。D银行的大部分员工长年来几乎从事同样的工作，免不了让员工觉得枯燥乏味。除非员工职位得到晋升或者因工作需要进行岗位调整，否则员工很难有机会进行岗位轮换，直接导致员工职业发展空间受阻。此外，由于公开竞聘机制尚不健全，员工岗位竞聘过程透明度不高，却要有效的监督管理部门。因此，在D银行内部仍然存在“由管理者直接选人”和“关系户”等现象，员工竞聘的公平性、公正性有待进一步提高。3.2.4培训流于形式从上述案例“新员工的困惑”中，我们不难发现许多新员工在刚加入银行时都呈现出了积极的态度，但是随着新员工入职时间的增加，D银行在培训制度中的不足在潜移-25- D银行员工激励案例研究默化中造成了小包的消极情绪。这也反映出D银行针对员工培训和员工需求上还有很多欠缺的地方，主要表现为：（1）受培训的专业程度、业务能力、讲师水平等因素限制，D银行人力资源部并没有针对员工进行开放式培训需求的调查。没有针对员工自身差异、岗位适应能力以及职业生涯规划进行综合分析，导致培训内容只能依靠主管部门凭借主观臆断来制定。很多内容基本都是现用现学或者照本宣科，使得培训内容相对枯燥乏味。这样，不仅没能促进员工对于培训的积极参与，还会造成培训工作在进行到某一阶段难以为继或流于形式，培训效果往往无法达到预期标准。这正是由于D银行对于培训需求欠缺调查所直接导致的结果。（2）D银行大多数员工对培训的需求呈现出多元化和个性化，而统一的、机械化的培训不可能面面俱到，照顾不到每位银行员工对于培训内容的差异化需求，长此以往打消了大多数银行员工对于自身培训需求的积极性以及填报培训需求调查的真实性，直接影响员工对培训内容信心的确立。同时，部分银行员工缺乏对自身的定位及明确的职业发展目标，仅满足于完成日常简单的工作，对于更新和学习业务知识缺少主动性，逐渐形成封闭的知识孤岛，最后变成被动接受培训知识的消极员工。（3）D银行现有培训师资源匮乏，符合兼职条件的讲师多为各部门业务精英或各部门管理者。他们承担着行内大量的业务工作，很难有时间深入了解员工需求从而制定行之有效的培训内容。因此，导致培训教学的专业理论知识与员工的需要缺少衔接，使得员工在接受培训以后仍然无法独立解决工作中遇到的问题，也无法驾驭自己的工作岗位。外聘讲师大多针对某一知识领域对员工进行统一培训，时间相对紧凑，而且外聘讲师对D银行实行常年一成不变的培训课程及培训方式，对资深员工缺乏吸引力，使部分员工对培训渐渐失去兴趣，使得培训逐渐向“鸡肋”的阶段靠拢。3.2.5企业文化重视不足上述的案例中均体现了D银行在企业文化培养上还存在着欠缺，文化内容无法传递弘扬下去，间接造成了D银行员工对于D银行经营理念等文化的误解，也反映出了D银行在企业文化中存在的问题，概括起来主要由以下几点：（1）对企业文化建设的理解过于片面。D银行从上到下，很少有人能够真正认识到企业文化对于银行经营与管理的重要意义。许多银行管理者只是片面地把企业文化建设与精神文明建设的概念相互混淆，对如何去做企业文化、企业文化的内涵是什么缺乏真正的认识。主观臆断的认为企业文化的实质只是做一些产品的宣传活动、品牌的推广活动、提高知名度的社会公益活动和丰富-26- 大连理工大学专业学位硕士学位论文员工业余生活的的文化娱乐活动等，反而忽视了企业文化最根本的部分——企业自身理念和行为方式的建立与推广。（2）企业文化建设难以形成合力。从D银行现阶段企业文化的实际情况来看：一方面需要提高员工的积极参与。基层大多数员工对企业文化的内涵缺少足够的理解、对企业文化的目标缺少定位，难以形成对企业文化价值观的整体认知；另一方面，D银行的大多数管理者认为企业文化建设只是工会、办公室、后勤等部门的事务，使得贷款业务部门和其他管理部门常常觉得企业文化的建设与自身没有关系，从而导致大多数员工对于企业文化建设置身事外。（3）忽视企业文化建设的个性化和独立化。D银行所属大部分支行的企业文化建设往往是如出一辙，缺少分支行特色、缺乏自身独特性，没有结合自身优势打造属于自己的个性化建设。其实，每一个银行的发展历程不同，银行内部的构组织架构不同，面对的内外部竞争压力也略有不同，所以其针对不同环境做出的部署、规划和处理方式都会具有自己的特点，不可能完全雷同。D银行在企业文化重视上的缺失，直接导致了大部分员工没有归属感，无法将自身真正的融入到D银行的经营理念之中。正是因为D银行没有将企业文化与人性化管理做到完美的结合，被动的造成了D银行员工频繁离职的现象，阻碍了D银行人才的良性发展和人才的梯队培养。3.2.6与员工缺乏有效沟通从上述案例“‘老实人’的烦恼”中，我们不难理解小丽对于工作心态产生的变化。而这种变化正是因为领导与员工之间沟通不利所造成的，本来是一件可以圆满解决的事情，但D银行的个别管理者却觉得工作调动不需要与员工进行有效的沟通，因此才会造成很多员工的不满。可以看出D银行在员工沟通上基本没有建立良好的沟通渠道和沟通氛围，分析其原因主要包括以下几点：（1）管理者和员工自身的原因：首先，D银行的部分管理者缺乏民主思想、官僚作风过重、高度集中权力、与员工缺少沟通，也没有征求员工意见。其次，D银行的管理者对于沟通可以实现目标和管理的重要缺少足够的认识，也没有意识到沟通是身为管理者的一项重要能力。正是因为对沟通的重视不足，间接导致了很多矛盾的产生。（2）组织结构的缺陷：我国银行多为垂直型的组织结构。银行整体规模一旦因自身发展战略而变得复杂化后，大多数管理者的管理能力不足便会凸显，毕竟他们的精力有限，没有充足的时间、空间去通过有效的沟通来提高效率。而且多层次的组织架构由-27- D银行员工激励案例研究于其自身的繁冗庞杂，直接导致了信息传递的滞后性，使得信息在传递的过程中更易失真。（3）沟通渠道以及沟通方式的运用不当：首先，D银行的管理者没有意识到双向性的沟通更有利于组织发展，目前的情况是缺少行之有效的上行沟通，沟通渠道的应用没有得到明显的加强，使得没有明确的方法和途径正确的引导管理者与员工的非正式沟通。其次，D银行的内部沟通仍停留在传统的形式上，如集体会议、阶段性报告和正式通知等，这些形式已经无法胜任飞速发展的信息时代。再次，D银行的部门间没有建立良好的沟通，遇到问题时考虑的事情过于片面，有碍于事情的顺利解决。-28- 大连理工大学专业学位硕士学位论文4解决方案与实施4.1建立灵活动态的绩效考核体系（1）及时解决绩效考核过程中的问题，加大考核执行力绩效考核辅导与沟通是管理者在员工执行绩效考核期内通过与员工进行信息的交[12]流、分析考核的差距、最终解决考核问题，从而实现绩效考核目标的重要环节。它同时也是绩效考核实施的核心环节，贯穿整个绩效考核过程。沟通主要是对员工以往绩效考核表现和能力发展情况给予正确的评价与反馈，辅导则是对员工工作绩效和能力发展中存在的问题及时给予解决和帮助，帮助员工不断改进工作方法、提高能力素质。在绩效考核计划阶段，D银行管理者应以了解员工工作能力作为前提，以员工的过去考核结果作为参照依据，并通过与员工进行适当的沟通来为员工制定合理的绩效考核指标。在绩效考核实施阶段，管理者应重点指导员工正确认识自己的考核目标，并帮助员工分解目标、落实目标、实现目标，针对员工取得的业绩和阶段性目标及时进行奖励；对实施考核目标过程中出现的问题，应及时分析并查找原因，通过改进实施计划等方式与员工共同解决问题；对于考核过程中员工出现的不良行为，更要及时制止并对其进行正确的思想引导，即刻提出整改意见，将损失降低到最小，加大绩效考核的执行力。在绩效考核最后的检查阶段，D银行管理者应客观、公平的公示考核结果，并及时与员工进行探讨，总结员工在绩效考核实施过程中的优劣势，令员工不断地完善自我。（2）不断完善考核指标，灵活运用绩效考核体系银行是一个特殊的企业，但绩效考核的结果会直接关系到银行整体的经营情况并与员工的利益直接挂钩。因此，D银行既要十分重视绩效考核体系的建立，但也不能完全按照绩效考核的条条框框限制员工的考核结果。绩效考核应该是灵活而动态的，不仅仅是在评分指标上互换分值或者在指标数值上有所调整，而是应该针对不同情况进行合理[13]的绩效考核变通，灵活运用整个绩效考核体系。对于营销能力强，完成绩效考核比较好的员工，除了物质奖励意外，可以从考虑给予其探亲假、陪父母旅游、关爱子女成长等人性化角度出发，而不是依照银行内的管理规定仅给予物质及奖励。对员工额外的关怀，反而会比过于物质的奖励更能激发员工的热情。对于营销能力一般，工作能力较强的员工，除了在积极培养员工销售的能力外，也应该试着给予这样的员工在机关部门工作的能力，注重培养其业务能力，从银行业务角度出发不断完善各个工作环节。绩效考核要因人而异，更要因环境而异。没有一层不变的考核体系，只有有利于员工发展和进-29- D银行员工激励案例研究步的考核体系，只有不断完善考核体系并加以灵活运用，这样才能使员工在不断完善自身的同时也不断提高整个银行的经营效益。（3）建立动态的绩效考核目标传统的绩效考核目标都是按年、半年、季、月来制定具体的考核指标。D银行如果想适应瞬息万变的资本市场和同行业的竞争，就需要彻底改变原有的绩效考核体系，建立动态的绩效考核目标。D银行总行应该单独成立一个经营效益测算的部门，该部门应该是独立并可及时调取计划财务部、金融市场部、公司业务部等相关部门的相关数据信息，通过详细的分析整理，明确哪些业务会给D银行创造更多的收益，并对未来某些行业的市场变化给予一定的分析和预测。对下属支行的绩效考核也不再以传统的目标去考核，而是根据市场情况针对具体业务进行考核，例如：某支行善于做外汇及贸融业务，那么这个业务对其支行的考核占比将加大，而该支行相对弱势的其他指标可以相对弱化。换言之，对于擅长做某类业务的支行进行大力帮助和扶持，将具体业务全面细化和分化。考核将不再是像传统银行业把银行按照分支行进行考核，而是考核所有支行的整体效益，真正做到“一荣俱荣、一损俱损”。只有这样才能建立全面的绩效考核，充分融合各个分支行的资源互动，支行的管理者也只是业务协调和整合的传递者，等级制度也将逐渐被弱化。4.2制定合理的薪酬分配制度（1）高度重视薪酬公平原则亚当斯的公平理论告诉我们，个人关心的不只是自己经过努力获得报酬的绝对数量，同时也关心其他人报酬与自己的差距。这表明员工对公平感的判断会对其工作的积极性产生影响。这就要求企业在管理中要重视公平原则，尽量实施公平的薪酬分配。对于D银行来说，需要解决的薪酬公平问题如下：首先，是前文所述的三个明显的“差异”现象，缩小不同级别员工之间薪酬的差距，适当提高基层员工的薪酬标准；同时，增强绩效考核的可信度和透明度，真正做到奖惩分明，尽量做到薪酬分配的公平。多向付出劳动力较多和创造价值较多的员工倾斜一些，使得酬劳与工作量形成正比，按贡献多少[14]进行奖励分配。其次，是要妥善解决“以岗定薪”还是“因人定薪”的问题。D银行目前存在相同的职位薪酬水平因人而异的现象（主要体现在管理者的职位上），其主要原因可能是因为应聘者的资格、学历、能力水平以及原岗位薪酬标准的不同才造成了这样的现象。但是薪酬分配的不透明化，很容易让员工产生薪酬不公的感觉。所以，建议D银行应该严格按照总行人力资源部制定的岗位薪酬标准来执行，必须做到员工和管理者“同职同薪”，对于应聘者创造的效益和价值不同可适当的给予奖励，但奖励一样要-30- 大连理工大学专业学位硕士学位论文公开透明不可失去标准，切不可因应聘者与相关领导关系的远近而造成薪酬标准的失衡，这样很容易造成员工的极度不满，让员工心理产生对银行整体的厌恶感。（2）改善薪酬增长“瓶颈”，真正做到按劳分配员工的薪酬应该和全行经营绩效挂钩，至少应该按工作年限小幅度增长，这对员工也是一种薪酬激励。增长的幅度不在于大小，而在于对员工的心理起到了激励作用，尤其是对于青年员工和基层员工而言，逐年增加的年薪会对他们的心理起到很大的安慰作用。大部分银行业的经营管理者都不乐于改善员工的薪酬水平，一是怕增加人力成本，二是怕影响经营目标和利润。但是随着人们生活成本的逐渐增加，一成不变的薪酬水平已经无法满足一般员工的基本需要了，这势必会造成更高的离职率。因此，适当的改善薪酬待遇有助于提高员工的忠诚度，也能更好的把同行业的人才吸引过来，也有利于D银行未来的发展战略。员工的工作量也应该在薪酬分配上有所体现，干多干少享受同等薪酬水平的现象应该及时修正。不仅要制定完善的工作量考核机制，对于不同岗位、不同部门都应该有相应的工作量考核标准，以减少员工之间因工作量多少所产生的不必要的矛盾。而且在设定工作量最低标准外，还应对工作量的多少有所公示，对于排名靠后的员工进行约谈、调查等方法提高其工作量，尽量缩小员工之间工作量的差距，从而杜绝遇到工作互相推诿和消极怠工的现象。4.3制定合理的职业生涯规划（1）开启员工职业生涯规划[15]对员工的职业生涯进行良好的规划将是未来企业发展的新方向、新趋势、新常态。D银行现有的员工大部分为青年员工，青年员工的思想比较积极、工作充满热情、接受新鲜事物能力强，对自己未来的职业发展也充满期待。但是，他们毕竟刚参加工作不久，工作经验还有所欠缺、处理事情的能力还有待锤炼，需要在职业规划发展的道路上进行适当的帮助和引导。如果把这些新鲜血液加以培养和管理，将为DF银行今后的发展起到关键的作用。因此，D银行应尽快为员工制定合理的职业生涯规划，鼓励员工积极参与。结合不同员工的自身条件，建立不同员工的职业生涯规划档案，在合理的周期内将员工分类，并对重要岗位进行着重培养，让员工全面发展并能够胜任不同岗位的工作要求。对于表现突出的员工，更要给予积极的辅导，可以推荐参加各类培训班，提高自身业务知识。对于中高层优秀的管理人员进行适当的挂职锻炼，定期进行岗位交流，积极组织“头脑风暴”，为银行的创新和发展贡献自己的力量。（2）对岗位晋升试行积分制管理-31- D银行员工激励案例研究针对储蓄柜员，首先考查其业务总量及差错率情况，其次考查其相关指标完成情况，最后还要侧面调查该员工的为人处事方面。对员工的岗位晋升，试行积分制管理。例如：针对不同支行的储蓄柜员制定差别的业务考核标准，对于超额完成标准的进行积分奖励，对于支行发展给出合理性建议的也给予积分奖励，当积分达到一定标准的给与从事会计柜员等其他工作岗位的机会。对于现有的会计柜员也应进行积分考核，对于服务好、业务能力强的可以优先考虑从事运营、合规等职能部门或对私、对公客户经理的营销部门，对于表现欠佳的会计柜员将采取与储蓄柜员进行岗位调整等相关措施。其他的岗位道理相同，对于积分要进行适当的公示，对于积分有异议的也适当给予员工申辩的权利。（3）完善岗位管理分布①职位合理分布，增添晋升机会D银行需尽快解决职位分布的问题，减少“虎头蛇尾”现象的发生。不要将中高级的职位过多的集中在总、分行机构，适当的将部分业务权限下放，从而增加基层行的业务种类和业务范围。通过业务的创新和过度，不断缩小因为职位分配不公平造成的员工[16]之间的心理落差。首先，要依据D银行现有业务开展的模式和原有职位的梳理，针对全行所有岗位进行调查和研究，并按照业务条线、部门职能等重新规划岗位设置。尽量增加基层行的岗位分布，使基层行岗位分布多元化、业务内容多样化，从而增加员工的任职、换岗的机会。其次，对于岗位能力和绩效结果进行全面的考核，对不能胜任的员工及时做出调整，通过“优胜劣汰”让优秀的员工更有用武之地。②重要岗位竞聘上岗，竞聘过程公开透明首先，完善重要岗位竞聘的流程和制度，增加全员竞聘上岗的机会。对于竟聘人员可以采取民意调查、同事推荐、业务能力考核、业务突出贡献等因素综合考察，而不能完全依据领导推荐而片面的获取信息，尽量减少因人为因素而造成的竞聘壁垒。其次，要保持竞聘过程的公开透明度，竞聘的面试环节全程录像，并降低面试中考官意见的占比，更多的还是应该参考员工平时的表现和业务能力，使得竞聘结果尽量免受外部因素干扰，保证结果的公平、公正。4.4明确员工对培训的真实诉求（1）分析了解员工培训的需求根据D银行员工工作能力和岗位知识的不同，针对相关工作岗位进行差异化培训。D银行应该率先从培训需求分析的调查方式和方法入手，通过问卷调查、员工面谈等方式并结合需求分析方法，制定一个适用于不同员工需求分析的模型，并根据需要进行相[17]应更新，力图科学有效的分析每个员工的培训需求。例如，相对D银行不同的工作岗-32- 大连理工大学专业学位硕士学位论文位而言，对于不同的员工，培训的内容是有差异的。既要按照入行的先后顺序将员工分为新老员工，还要将员工持有的岗位资格证进行统计，通过多方综合比较以及适当培训来确定哪种员工适合从事更高级的岗位，哪种员工还需要更多的历练和学习。所以，不仅要明确员工的职业需求，还应目的明确的进行合适的培训，使得员工更快的适应自己的原岗位及新岗位的工作。（2）合理制定员工培训内容和培训方案D银行人力资源部要根据培训调查的结果，科学制定员工培训计划和培训内容，使培训内容与人员现有水平相符合，并且给予银行员工水平上升的空间。D银行人力资源部制定人员培训计划时，不仅要关注相关业务部门的人才需求，还应了解员工的培训需求，并为银行的长足发展做出深远考虑。针对某些业务部门人才紧缺的情况，在外聘人才相对成本较高并且对D银行情况不够了解的前提下，莫不如着重培养一些能力强、有上进心、肯学习的本行青年员工。这样既补充了人才的不足，也降低了人力成本，也有助于青年员工的职业发展需要。针对培训方案，D银行可以根据两大条线来制定，例如：首先是管理部门条线，可以按照储蓄柜员、会计柜员、授权员、会计主管（或运营部、合规部）来制定；其次是业务条线，可以按照储蓄柜员、会计柜员、客户经理、贸易融资部或金融市场部、客户经理管理岗等条线来制定。具体的培训方案还需要结合实际情况来制定，应该分的比上述举例更加详尽。只有确定了更加科学、合理的人员培训内容，才能使人员培训更加符合银行对于人力资源开发的需要，才能为人力资源开发创造更为有利的条件。（3）合理分配讲师、制定科学有效的培训方案D银行人力资源部在员工培训方面，应当合理分配兼职、外聘讲师的时间。对于兼职讲师，积极配合其备课内容，并且安排后备讲师，以应对因突发的紧急情况使得兼职讲师无法授课。对于外聘讲师，应找好合作机构长期合作，使得外聘讲师对于D银行情况有所了解，避免所讲内容空旷不切合实际。而培训方案的制定，优先考虑哪些业务作为培训重点，哪些内容是对工作内容的补充和帮助，分门别类的按照需求调查的结果制定不同的培训方案。确保培训的常态化，并根据业务涉及到知识和理论的变化，不断完善和加强培训内容，使之真正成为补充员工知识储备库的必要手段。同时，制定培训方案的相关手机应用软件，便于积极考察员工培训情况，也便于员工利用闲暇时间不断补充自己的业务知识。从舒尔茨的人力资本理论角度考虑，在明确员工需求的情况下，针对员工需求进行差异化的培训，会更好的提高员工的工作技能、知识以及思维能力，会使得D银行对员-33- D银行员工激励案例研究工的投资产生更多的投资效益，真正做到通过人力资本的改善来提高组织的经营效益和劳动者的薪酬待遇。4.5完善企业文化管理重视员工忠诚度培养为了D银行今后的可持续发展，必须高度重视企业文化的建设，不仅有助于培养员工的忠诚度和贡献度，也会因企业文化氛围的浓厚给予员工家一样的感觉，既使得员工的满意度得到了提高，也促进了工作效率的有效提升。具体措施如下：（1）明确文化建设，注重银行制度管理对于企业文化的建设要正确的理解并认识，将精神文明建设与企业文化建设区别开来。企业文化应该成为一种无形的文化束缚和制约，让企业文化成为一种文化理念和道德规范，将企业文化根植于员工的思想并补充规章制度的不足。同时，也应注重银行制度的管理，企业文化建设要辅助银行制度的管理，二者相辅相成、密不可分。企业文化与制度管理相结合，可以刚柔并施，对于制度上的不足由文化来补充，对于文化的松懈由制度来填补。通过文化对制度的先导作用，最终实现员工与银行的共同目标，提升D银行在金融市场中的核心竞争力。（2）全面实行企业文化建设，统一部门文化标准企业文化既不单指“企业家”的文化，也不是只与企业文化建设有关的单独部门的文化，企业文化应该是一种凝聚力和向心力的代表，是全行都要执行的文化标准。同时，也是重视人才、以人才为根本的企业管理方式的一种。因此说，要重视员工的思想建设，注定离不开银行的企业文化建设。既然是以人为根本的建设，那么全行的所有部门都应统一文化标准。人力资源部应会同综合管理部制定详细的企业文化内容，并通过下发内部刊物、定向文化活动、文化主题宣传等方式极力倡导企业文化的实施。力求达到人人参与、人人认知的程度，杜绝发生将企业文化作为表面形式的现象，只有这样才能将企业文化建设落实到实处，让企业文化为银行的发展贡献自己的力量。（3）建设具有银行特色的企业文化①注重品牌效应。企业文化建设的成功，主要取决于品牌效应，而品牌则是通过企业文化的培养和渗透逐渐打造而成的。为此，D银行必须创造具有自身特色的金融产品、打造优质而富有特点的服务和不同层面管理上的创新，着力塑造D银行的管理、产品、营销、服务和形象文化等企业文化体系。②选择有效实施载体。例如特色明显的职业服装、统一规划的行内布局、文化鲜明的图书室、主题文化的演讲比赛、丰富多样的联谊会等，都是企业文化建设的有效载体。在行内要体现银行的LOGO文化和建设标语，员工要时刻注意自身的工作形象；在行外-34- 大连理工大学专业学位硕士学位论文要通过职业装、专业知识给客户树立一个完整的银行形象，突出自身银行产品的特色和服务理念，与同行业形成特性鲜明的对比。③建设银行的家园文化。定期组织员工活动，提升员工的凝聚力，通过建设不同的支行文化打造不同的团队特色。用放松的活动召集员工，而不是用命令的活动征集员工。活动的宗旨是打造一个积极向上的团队，建设一个以行为家的文化理念。使得员工遇到问题及时汇报一起解决，而不是一人承担或对领导有所隐瞒。家园文化应从小事培养，如节约单位一度电、节约单位一滴水等，让员工把银行当做自己的家来看待。④锻造特色企业精神。企业精神是企业文化建设的关键，应把时代性和银行特色有机地结合起来。结合D银行实际情况，应培养员工的五种精神：自主开拓精神、团队协[19]作精神、拼搏进取精神、创新精神和吃苦耐劳精神，树立正确的价值观念等。同时，还要培养员工在面对困境和压力如何解决问题的能力，毕竟银行也是承受压力比较大的行业，只有为员工树立正确的价值观、人生观，才能让员工在处理和解决问题的时候不会不知所措或，同时也降低员工造成无法挽回损失的几率。4.6建立有效的沟通途径（1）针对D银行的管理者和员工分别进行沟通方式方法的相关培训。通过培训提高和加强D银行管理者和员工对于沟通的正确认识，培养其正确的沟通能力是实施管理沟通的关键。首先，通过培训让全员都意识到沟通对于银行发展的重要。对管理者要树立正确的沟通理念，对员工要确立正确的沟通认识，沟通的环节需要全员的积极参与。针对管理者要进行沟通管理的培训，可定期聘请高校教师针对沟通管理进行系统讲解，并与管理者就实际发生的问题进行讨论，使得管理者对沟通管理具有明确的认识。针对员工，要定期组织培训交流活动等，管理者可通过相关活动得互动与员工进行交流，多方面了解员工的想法。其次，要提高管理者和员工的沟通技巧。培养他们正确的倾听和表达的方式方法，避免沟通中产生的分歧和误解，使沟通得到及时反馈、便捷有效。充分运用正式沟通和非正式沟通两种方式，使得正式沟通能够了解到真实的问题，使得非正式沟通获取更多的建议等。[20]（2）改善原有的组织结构。企业的组织结构直接影响沟通的效率，银行亦是如此。若想改善D银行当前沟通不畅的情况，就需要在沟通环节上尽量减少不必要的层级，以此来提高沟通的效率。在组织结构的确立上，应该重新梳理D银行的各部门机构，使得问题反馈能够及时传达，让部门的设立尽量合理化、避免部门重叠现象的发生，从而延误了解决问题的最佳时机。同时，要加强各部门之间的紧密关联，让沟通信息有更快的速度去传递，保证沟通的及时性、准确性和有效性。银行未来的组织结构应该趋于扁-35- D银行员工激励案例研究平化，因为该结构具有更少的信息传递环节和更宽阔的沟通渠道这两大优势，有利于沟通的及时反馈。（3）改善沟通渠道。适当的增加上行沟通，管理者要学会与员工进行适当的主动沟通，第一时间去了解员工对工作的需求和对工作的看法，从而适应银行经营决策的需要。沟通不一定非要通过正式渠道，也可通过邮件、微信、匿名信箱等非正式沟通的方式及时获取信息，针对反馈信息进行相应的调整和改进。多提倡部门之间的沟通，跨部门的沟通有利于加强部门之间的协作意识，避免工作中出现问题后互相推诿的现象发生，有助于减少跨部门业务造成的工作效率低下。对于越级沟通和非正式报告，要给予积极正向的引导，防止个别员工以“小报告”的形式扰乱银行的正常管理秩序。对于重大事故和问题，要给予特殊的沟通渠道，使得突发情况及时得到解决，将损失降到最小。只有建立了良好的沟通渠道，才能通过沟通来给予员工应有的沟通激励，使得D银行的员工与员工之间、员工与管理者之间保持良好的人际关系，从而减少银行内部产生的矛盾，提高工作效率，也便于D银行经营管理目标更快地实现。-36- 大连理工大学专业学位硕士学位论文结论现在的银行业正在不断的接受着来自各个方面的挑战，从利率的不断市场化、民营资本创建银行，到现在仍然如火如荼的互联网金融，这些变化正在从不同的角度影响着未来金融的发展趋势，在未来很有可能改变现有的竞争市场。现在的社会是一个高速进步、不断发展的社会，科技越来越发达，信息流通速度越来越快，人们之间的交流越来[21]越密切，生活也越来越便捷，大数据就是这个高科技时代下必然的产物。因此，我们不得不承认，现在已经是“互联网+”的时代旋律。所以，对于银行来说，未来的几年是银行业推进转型的重要时期，而转型的成功与否决定着一家银行能否在市场竞争的环境下生存下来或者被淘汰。但人才仍然是行业之间竞争的根本，人才的培养决定着银行未来的走向和日后的发展。银行员工的态度和能力决定了他们的工作效率和工作质量，决定了他们为客户服务的能动性和创造性，决定了银行的生存能力、竞争实力、价值增值和发展前景。为此，设计一套合理有效的激励机制，吸引、培养和留住员工是当代金融企业生存和发展的重中之重。然而，良好的激励效应只是银行做出改革的第一步。激励效应就像是战场中的武器，有了优秀的武器我们才有机会在市场竞争中脱颖而出。而重视员工激励的结果，促进员工不断进步和适应社会发展需要是改革的第二步。也就是说，有了优秀的武器还要教会“士兵们”如何使用武器，毕竟再好的武器如果没有好的使用者等同于废铁一般。而最重要的第三步，就是与“大数据”和“互联网+”的有效结合。武器有了，优秀的士兵也有了，要想打胜仗，我们还需要好的战略部署。而有效的与“大数据”和“互联网+”完美的结合，便是我们取胜的战略规划。银行业未来的发展趋势，必然是需要业务更加全面的员工。从日常业务受理到自助设备维护，再到网络测试、风险管控等，都将是优秀员工的必备技能。本文作者认为，银行未来的发展趋势如下：首先，银行物理网点的趋于简化。银行的网点是银行成本的重要组成部分，包括网点的租金、装修、水电费等，都占据了较大部分的经营成本。那么，未来的银行将会是少数的人力资本和更加亲民的简化式网点。也就是说，银行的基础柜面人员将会不断减少，随着网络时代的不断发展，网络银行、手机银行、微信支付、支付宝支付等将越来越普及。除了少数年龄偏大仍然倾向于物理网点的客户外，大部分的客户将更趋向于使用更为便捷的银行服务。排队叫号办理业务将不再是银行的常态，取而代之的是更为行之有效的一体化、一站式服务，以及更为人性化的电子化和网络化服务。其次，柜面人员的大幅度减少。为什么一个银行的发展要-37- D银行员工激励案例研究有好的激励模式保驾护航？因为，好的激励模式会督促员工自身不断学习新的知识、不断完善自身在工作中的不足，优胜劣汰将使得优秀的员工得以坚守在自己的岗位上，而[22]那些不肯进步、不肯改变的员工将难以适应银行岗位未来发展的需要。再次，中间业务收入占据绝对主导地位。了解银行的人都知道银行的主要收入来源为存贷款利差收入，但是就目前的经济形势来看，存款的利率不断降低将使得存款不断减少，而不良贷款的井喷式增长，同样会将贷款的规模不断缩小。那么，银行的主要收入来源将不断转变为中间业务收入。银行未来的中间业务收入，可能会是银行账户的安全管理费、银行资金安全的保险费、银行外汇等其他业务的相关手续费、银行账户实名资格验证费、银行电子化和网络化服务费等等。最后，基层管理者职权的弱化性。随着银行业不断地发展，银行管理者的职权必然趋于弱化性。毕竟现在的很多银行管理者都承担着银行经营指标的压力，但是随着存抵款规模的不断缩小，以及信用卡、网络银行、手机银行不断普及的自然需求增长，那么银行的管理者肩负的指标将会比目前轻松许多。所以，未来银行考核银管理者的方式，可能将会从指标完成率逐渐转变为合理化经营率、员工技能培养完成率、客户人性化需求率等。所以，管理者和员工的所处地位将趋于平等，而管理者将会是能者居之，靠人际关系、特殊关系、其他关系等晋升的银行管理者将会因为自身能力的不足而被淘汰。本文的研究问题，在银行业当中具有比较显著的代表性，员工激励不足是银行业普遍存在的现象，而缺乏完善的激励机制更是整个银行业常态。诚然，本文作者受时间因素、调查因素、个人所学知识有限等其他因素的影响，使得本文的研究结果和建议还有待进一步研究和论证，也未必能完全适用于D银行的改革和转变。对于未来的研究方向，本文作者认为整个银行业都需要建立一个不断完善的员工激励机制，最好是由权威部门人民银行给出符合我国银行业常态的激励范本，其他银行可在允许范围内做相应的调整和修改，这样有助于规范整个银行业的从业人员，也更能令银行间的竞争更为公平和合理化。-38- 大连理工大学专业学位硕士学位论文参考文献[1]李海峰.智慧银行[M].北京:中国经济出版社,2016.[2]陈树文,乔坤.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2010.[3]戴旭寰.F银行员工激励对策探讨[D].厦门：厦门大学,2011.[4]FORSYTH,P.Motivatingyourstaff[positivestaffmotivation][J].EngineeringManagementJournal,2006，16(1):22.[5]高平茹.商业银行员工激励问题新探[J].社会科学论坛,2005(6):109-111.[6]胡梅.基于绩效考核的G银行A分行薪酬优化研究[J].华北金融，2015(12):28-30,37.[7]王汝东，张兴福.浅析我国商业银行的人力资源管理与创新[J].中国商论,2016(14):109-111.[8]薛惟予.银行人力资源管理机制的革新思路初探[J].商场现代化,2016(17):108-109.[9]DEBOWSKI,SHELDA.Staffmotivation[J].TheAustralianLibraryJournal,1997，46(3):337.[10]陈朝晖.沟通：一种有效的非薪酬激励手段[J].经济师,2002(12)：40,57.[11]KROSZNER,RANDALLS.TheMotivationsBehindBankingReform[J].Regulation,2001，24(2):36-42.[12]李康利.银行员工激励机制对策探析[J].当代县域经济,2016(3):93-94.[13]徐芳琦.龙江银行绩效管理系统优化研究[J].合作经济与科技,2016(2):66-68.[14]王亚品.商业银行激励机制研究[J].才智,2015(35):299.[15]李旭东.M银行重庆分行基层员工激励问题研究[D].重庆:西南大学,2015.[16]张迪.国有商业银行人力资源管理研究[J].山西财税,2015(12):56-57.[17]徐世平,袁文华,刘梦菊等.借鉴美国管理理念完善人力资源管理[J].农业发展与金融，2016(4),82-84.[18]安妮·M·许勒尔.触点管理[M].北京:中国人民大学出版社,2016.[19]TOPPER,ELISAF.Keepingstaffmotivatedintoughtimes[J].NewLibraryWorld,2009,110(1258):385-387.[20]刘俊友.基层员工思想工作存在的问题与解决分析[J].经营管理者,2016(4):347.[21]本·霍洛维茨.创业维艰[M].北京:中信出版社,2015.[22]LANG,JOAN.TheRoadtoStaffMotivation[J].FoodserviceDirector,2005,18(9):42.-39- D银行员工激励案例研究致谢三年时光，宛若流水。在理工大学MBA的求学生涯转眼就要结束了，那些曾经的过往和老师们在课堂上熟悉的身影，还历历在目。在校期间，我不仅积累了丰富的知识，也领略到了不同老师的不同魅力。无论是案例分析大赛、企业诊断，还是拓展训练，都给我留下了极其深刻的印象。工作多年，重新回到课堂上，让我无比的珍惜这样的时光，也很高兴能在大连理工大学结识到了这么多良师益友。更要感谢我的指导教师——付永刚副教授对我的悉心指导，他不厌其烦的一次次修改我的论文让我真的很感动，能遇到这样一位认真负责的老师，是我最大的荣幸。每次看到老师耐心的纠正指出，我都会全力以赴的尽全力去修改。他耐心的指导、丰富的知识储备和清晰的写作思路都让我受益匪浅，正是有了老师耐心的帮助和指导我才得以完成论文。同时，还要感谢班级里的某些同学。在写论文期间，我们一起解决问题、一起探讨问题、相互支持鼓励，才使得我的论文能够如期完成。在学习的路上能有同学们的陪伴，才使得我在求学的道路上不会感到寂寞。最后，还要对于花费大量时间对我的论文进行审查的老师们表示真挚的感谢。-40- 大驻巧Ｌ乂単右化單化顶±単化巧文大産理工大学学位论文破巧巧用授权书本人完告了解学校有关学位托丈知巧产权的规定，在校攻读学位巧间论文工作巧知巧产桃属于大连珪工太学：允许化文被查闻和惜阅。学校有权保留论丈并向国寒有关部口或化构送交论文的复巧件和电子版，可Ｌ乂将本学位祀文巧全部成部分尚容编入有关化超库进巧检崇，可Ｋ畢巧影印、缩巧、或担强尊《制手段保奋和汇编本学促论文。｜学位论文黄目：Ｄ辄句香ｚｊ孩茄寞糾刊定＞作者签名－］日期ｉ／：了：Ｗ年巧日守：作吉而日期导师堪名：占年＂月日 大连理工大学学位论文独创性声明作者郑室声明：巧呈交巧学位论文：是本人在导师的指导下进巧研究工作巧取博的成栗．货我所知，除文中己空注巧引用巧容和致谢巧地方计，本把文不哲昔其化个人或集体己经发亲的巧巧成果，也不包含其她己申请一学位或其他用递坡用过的成果。与我问工作巧同志对本研究巧做的贡献均氏在论文中做了明确巧说巧并表示了谢意。若有不实乏典，本人馬音承担相共法律责任，３＾学位论文起目：１）祀印章王灌如濤叫下＾作者蓝《日／｜：３肿期：年月日