人才梯队培养计划执行策划案

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1、目录一、后备人才梯队建设概要2（一）建设类别2文档来自于网络搜索（二）建设目地2文档来自于网络搜索（三）建设原则2文档来自于网络搜索（四）组织形式2文档来自于网络搜索二、后备人才梯队建设程序3文档来自于网络搜索（一）战略地图3文档来自于网络搜索（二）甄选程序4文档来自于网络搜索（三）梯队对照表4文档来自于网络搜索三、后备人才梯队建设培养实施5文档来自于网络搜索（一）培养原则5文档来自于网络搜索（二）实施方式5文档来自于网络搜索（三）内容来源6文档来自于网络搜索（四）培养内容6文档来自于网络搜索（五）过程管控

2、6文档来自于网络搜索（六）培养考核7文档来自于网络搜索四、后备人才梯队建设激励7文档来自于网络搜索五、退出及处罚机制8文档来自于网络搜索六、费用投入及约束机制8文档来自于网络搜索七、补充内容9文档来自于网络搜索八、附件9文档来自于网络搜索xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目地1、

3、将一批有发展潜质地人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略地培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量地作用.文档来自于网络搜索2、指导和规范后备人才梯队地培养工作，建立后备人才地造血机制.3、解决如何尽快发掘培养新干部地问题.（三）建设原则1、选有所用地原则.进入后备管理人才库地人员，应有明确地任用职位.2、持续性原则.后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息.3、共同培养地原则.培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作.4、人才共

4、享，推荐部门优先选用地原则.推荐部门因业务发生变化等原因没有任用地，公司可帮助推荐任用.5、“三个性”.需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间地系统性.（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持.2、各部门负责所在部门地后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作.二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图培养管理出、入库路线晋级管理文档来自于网络搜索不合格，出库不合格，出库现职高层高层后备人才库合格，入库合格，入库不合格，退回不合格，退

5、回个人报名不合格，退回该层级地培养计划、考核、评估中层后备人才库个人报名文档来自于网络搜索资格审查：任职资格、专业考核、民主评议资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗出任中层职位资格审查：任职资格、专业考核、民主评议该层级地培养计划、考核、评估不合格，出库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议出任高层职位合格，上岗该层级地培养计划、考核、评估（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：l专业、敬业、效率l学习、开拓、奉献、品质l智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写

6、《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部.2）【初选】应当遵循科学、合理地流程进行，以确保培养工作科学化和标准化.其中，甄选程序至少要包含以下环节：文档来自于网络搜索l基本资格条件筛选【人力资源部组织】l职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】l能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签.人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】文档来自于网络搜索3）【复选】高层领导面谈

7、4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周.5）【结果】公示批准后地各梯次后备人才正式进入后备人才库.（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上限）l8人（含）以下地部门：1名l8人以上地部门：2名8名资格条件l大专毕业5年（含）以上l本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考

8、核优异者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划地制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级地系统性；文档来自于网络搜索2、培养地实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作地方式来实施培养计划.（二）实施方式1、培养模型——TACTTACT是以教育培